面向21世纪的班组管理

面向21世纪的班组管理

前    言

        “21世纪将是质量的世纪”，这是著名质量管理家朱兰博士说的。的确，质量代表了一个企业的综合管理水平。产品质量的提高，意味着经济效益的提高，也体现管理水平的提高。中国在加入世界贸易组织的今天（中国在2000年5月20日已通过欧盟最后一关加入了世贸），企业经济的发展正由数量型（产量型）增长向质量型增长转变，市场竞争也由价格竞争转变为价格与质量的综合竞争。特别是机械和车类行业，进口的产品将不断冲击中国市场，加上中国人对“进口货就是好货”的观念，使国内企业面临严峻的考验。这是世界贸易组织给中国社会经济发展的必然趋势。

       那么，如何搞好质量管理和成本控制管理呢？笔者认为应从最基层的班组管理做起。因为，班组是制造性企业的细胞工程，是控制和保证产品质量的重要环节。班组管理的好坏，直接影响企业的生命。在班组建设的四要素QCDS（质量、成本、交货期和安全）中，质量控制就排于首位。众所周知，日本的质量管理处于世界领先地位，而日本的产品是世界质量管理的代名词。为此，笔者以四年多在中日合资企业工作的管理体会，谈谈日系企业班组管理的特点和方法，组成了本文，供各界同行讨论、参考。

内 容 简 介

班组是一个企业的最基本组成单元，是企业大厦的基础细胞工程。因此，班组管理的好坏就显得非常重要，本文就以如何搞好班组管理、提高产品质量、降低生产成本作了探讨，主要提到以下内容：

第一，论述作业标准化和制造条件化的完善管理对产品品质和生产成本所带来的效果。

第二，灌输管理目标的管理。着重论述了如何通过灌输管理目标使班组人员有意识、有目的地工作。

第三，人员管理和人员培训。人是万物之灵，人的意识直接控制任何事态的发展过程。因此，搞好人员管理和人员培训是非常必要的。

第四，充分利用生产中发生的数据管理。任何在生产过程中所发生的数据，都能说明生产中所处于的状态，充分利用数据管理，有利于提高产品质量、生产效率和降低生产成本。

在以上的各项管理中还插入了TPM活动、5S活动等等管理手法进行配合管理，效果更加明显。

 关键词：(班组、标准、培训、管理)

 三现主义：现场、现物、现实。即到现场看现物了解现实。

 五 原 则：1、发生情况（现象、投诉内容、发生件数、处理内容）。

           2、事实的把握（零件的确认结果、原因分析、产品的流动过程、品质状况）。

           3、原因追查（发生机械机理、再现试验、原因分析）。

           4、适当的对策（对策内容、效果预测）。

           5、对策效果的确认（实际效果）或针对源流的改进（结构体制、架构的反映内容）。

 PDCA循环：改善中采用的计划、实施、检查、行动的不断循环过程。

 5S 活 动：整理（SEIRI）、整顿（SCITON）、清洁（SEIKETSU）、清扫（SEISO）和素养（SHITSUKE）。

 TPM活动：全员参与和改善的有关设备的日常保养和清洁卫生活动。

 QCC活动：一种自主改善的小组活动。

 提案改善活动：一种自我提出问题并进行自我改善的活动。

        “中国加入了世界贸易组织首先是给中国企业一个的发展机遇，企业间的自由贸易，不能有歧视和排它性。同时也打破了中国以往靠请吃饭落订单的旧观念。国内外企业的产品已在中国大门相互进出，而国外企业不吃我们旧观念的这一套，必须靠过硬的产品质量，尤其是高品质低价格产品「这是引西门子〈中国〉有限公司华南区总经理连瑞庭的一席话」。”

         但是，如何搞好质量管理和成本控制管理呢？笔者认为应从最基层的班组管理做起。因为，班组是制造性企业的细胞工程，是控制成本和保证产品质量的重要环节。在班组建设四要素QCDS（质量、成本、交货期和安全）中，质量和成本控制首当其中。确实，产品没有质量就不会长久，但是，只控制质量不控制成本也不会长久。然而，质量和成本控制并不是一个独立的过程，班组作为抓好质量和成本控制的起始点，也是质量和成本控制保证点，这说明了搞好班组管理的重要性，既简单又复杂的班组是人、机、物的有机结合体，各个要素也不是单独存在，而是相互交融、相互影响。因此，在班组管理中，讲究的是整体控制。只要班组整体控制好,QCDS四个要素就迎刃而解，自然融合在班组管理中，从而达到班组管理的最佳状态。要达到最佳状态，是管理的发展过程的最终结果。班组虽小，却也五脏俱全，其建设和管理工作也有一个过程。

一、    完善班组作业标准化、制造条件化的管理。

       作为生产班组，其首要任务是生产,其基础建设方面包括生产标准化和制造条件化。作业标准化是使作业人员按日常的操作步骤、安全注意事项进行标准化作业；而制造条件化是将设备适用于生产的最终条件规定下来，保证条件化制造。这是班组管理建设的基础，保证品质的前提，也是降低消耗（不合格费用和检查费用）的保证。  

       １、作业标准化：“作业标准化，标准化作业”是班组正常生产的一个重要条件，也是培训班组人员以适应生产的有效手段。主要是将生产作业规范以书面形式作成标准, 作为小范围内的“法律法规”，班组人员必须严格遵守和按章操作。为了完善作业标准，将日常生产过程中发现的问题（如：操作上的安全注意点、容易产生品质问题的注意事项），一一列入作业标准当中。

其包括以下几个方面内容。

⑴、工程(工序)品质管理表

       工程品质管理表的内容有：生产工艺流程、工序品质特征、品质特征的管理（管理项目，标准规格，责任者，确认方法，确认频度，数据形式）及制造条件管理（包括设备、夹具、油压、气压和温度的管理项目,标准值，责任者，确认方法，频度及数据形式）。工程品质管理表是班组生产的基础，也是其他标准类资料作成的前提和依据。该表的作成由于难度较大，技术含量较高，应当由负责技术的设备工艺部门会同品质部门共同作成。

⑵、作业标准

        作业标准是依据工程品质管理表作成的规定操作标准、操作顺序设备要点、作业图例、图解的标准类资料。该标准落实到个人，要求操作者完全按其规定进行生产操作，是工位操作的法规。采用作业标准，有利于避免由于人为误操作而带来的品质和设备不良影响，即使人员变动，品质也能够有保障。

⑶、工程（工序）确认表

      工程确认表是落实到工位的“品质保证书”，包括了该工位的制造条件和品质特性的管理项目、检查方法、数据形式、确认频度及责任者等.该表格列出了要正常生产、保证品质的设备及品质的控制条件，必须严格遵照表格确认，否则易造成不合格品。

⑷、辅助标准类资料，其包括有：

① 技术性较强的一些操作规程，如：机种更换操作步骤、刀具夹具更换操作步骤以及油类更换操作步骤等等；

②   物流、批号管理及不合格品分类；

③   各种统计、记录表、统计规程；

④   随时编写的一些补充规定（有些项目规定后需写入作业标准中）。

       辅助性资料看起来象是条条框框，但他确实有条条框框的实质作用。可以把自我发现或客户投诉产品不合格的原因追查出来，最大的作用是可以把自我发现或客户投诉产品不合格的改善对策列入作业标准中，防止今后类似的不合格出现。

如果比作一棵树的话，工程品质管理表就是树根和树干，作业标准和工程确认表就是树枝，剩下的枝枝叶叶就得靠辅助标准类资料来点缀，整棵树才会显得茂盛、充实。

        以上只是介绍了一些标准类资料的类别，但具体的“标准化作业”还得靠人来完成和实施。因此，标准类资料作成后，还要深入地培训和教育，使操作者真正理解标准化，才是“作业标准化，标准化作业”的实质所在，才能成为控制成本和品质保证的重要而有效的手段。

         2、制造条件化：“制造条件化，条件化制造”是把生产中的设备状态、油、液、气等制造要素在不断的摸索和改进后，找出适于生产的最终条件，并以数据、条件的形式规定下来。生产过程中，生产工人只要保证制造条件，就能让设备生产出合格的产品。“制造条件化”把技术工种中的技术含量标准化，降低了对操作者的技术要求，也有利于班组生产的稳定性。条件化过程是一个复杂而繁琐但又必须进行的过程，过程中需对生产中变动的因素逐条逐项的分析，不断改变其条件值，观察工件的加工情况，直至找出最佳状况为止。

        点检基准书、设备点检表的作成对照不同的设备，依照工程品质管理表及设备使用说明书编写设备点检基准书，在依照基准书作成设备点检表。基准书的内容包括清扫、给油、加固方面的部位、基准、方法、工具、异常处理方法及规定完成的时间。针对设备则包括五大方面：

a、螺栓、螺母方面；b、润滑、冷却方面： c、油压、气压方面；d、电气方面；e、驱动、传动方面。

找出最佳状况的过程包括以下四方面：

⑴、变化条件罗列，变化条件包括生产中不断变化的、需人为控制其标准值的因素。例如压力设备中的压力（气、油压），车削设备中的进刀进给量以及设备中需调整的刀夹具位置等，均为变化条件。

⑵、 影响条件筛选，在变化条件中，针对其影响生产加工的大小，找出相对较重要的因素。以上相应要使用一些QC手法，如特性要因图和相关性散布图等。  

⑶、 条件变化试验，在找出重要因素后，针对某一条件，有目的和计划地改变其大小值进行生产，并对加工后的工件品质进行统计、分析，找出最适合加工的生产条件及其公差范围。  

⑷、 规范制造条件，找出最佳制造条件后在批量生产中进行观察，确认稳定后需将该条件予以规范，作在设备制造条件表中。

条件化过程的长短和生产设备的性质有关，一般专用设备所需时间较短，在1至2个月内就能完成，而以通用设备作为生产主体的班组，由于设备和加工工艺需要相互适应，要全部完善，则需1年时间甚至更长。

作业标准化和制造条件化的完善，有利于维持产品品质的同时，也有利于生产成本的控制。而其他辅助类资料就有利于提高品质和降低成本，也有利于完善作业标准化和制造条件化。例如：B/C班一线功丝工序，在99年1到2月里，就有两次被客户投诉产品不合格，经调查原因是：钻孔工序与功丝工序加工轴线不重合（从表现明显变化的记录数据统计中发现）。经过改善这一不良现象，到现在为止，不但没有受到客户投诉，并得到客户免检的回报。又如：B/C二线刀具费用，每年达80万元之多。经过分析统计，发现第一、第三、第四工序占总费用的80%。经改善设备冷却条件，提高了刀具寿命。99年里，我们间材费从1.4元/支降低到0.7元/支，降幅达50%。同时也将此改善结果列入作业校准和条件管理表中，有效的维持了今后成本和品质。

二、 灌输班组管理目标的管理

        人是所有管理的基础，没有人的管理，就永远无法达到管理的顶点。人员管理实际上就是人员培训的管理过程，人员的意识是管理过程的关键。有意识就必须明确班组各项管理目标，因此，必须对班组人员进行管理目标的灌输，使班组人员在操作过程中有意识、有目的地工作。

目标是根据上期实绩，结合生产线的实际情况，逻列出上期各项问题点和改善对策的具体内容，制定下期所要提高或降低的目标值。目标内容包括如下：

⑴、    稼动率的管理目标：稼动率即是生产效率。他是通过公式“（工作时间－管理时间）÷工作时间×100％”设定出来的，而实际“稼动率＝产量×CT值（加工节拍）÷工作时间”。然后根据设定目标进行比较、衡量是否达标，并进行评价。如果不能达标，通过分析生产过程中的问题点并加以改善来完成目标。有些问题则需要其他部门协助，如设备问题需要技术部门的协助，待料问题需要管理部门的协助解决。

⑵、    间材费的管理目标：间材是指生产所需的辅助物料。如：刀具、切削液、设备油液和劳务用品等。间材使用的控制是控制成本的保证。

⑶、    不合格率的管理目标：不合格率是生产品质评价指数，不合格率的控制和降低是品质稳定性的体现，是降低加工成本的体现。

⑷、    成本控制的管理目标：成本是劳务费、设备费与操业费的总和，而操业费包含间材费和水电费。

⑸、    生产指数的管理目标：生产指数是生产效率的评价指数。

⑹、    其他的管理目标。包含有安全、灾害等等。

       管理目标的灌输是非常重要的。例如：B/C机加工班经常是因为设备故障影响稼动率和生产指数目标，作业者或QC员就安排利用休息时间或推迟20分钟吃饭追赶产量。从而保证班组管理目标的达成。如果不进行目标灌输，班组人员就不知道当天任务要达到什么程度，QC员就不回安排利用休息时间追赶产量。那么，班组目标设定就没有什么意义了。

三、  人员管理和人员培训  

         (一)、人员管理：作为一个班组长，在班组管理中，感到最吃力就是人员管理。的确，人员管理存在一定的困难。特别是在年中（终）奖金和升资评价方面，如果处理不好，会影响员工的积极性、主动性、自信心和能力的发挥。

98年7月（是年中奖金刚发完的日子），B/C机加工班的完检不合格率突然上升了2%，而且不合格原因都是在钻孔、攻丝、清洗、完检四个工序很容易发现的外观碰伤不合格。在这次事故中，虽然没有造成仕损和流入客户，但是却因选别、修正所耗的工时影响了生产效率。经过调查，造成事故的原因是钻孔、攻丝、储油槽等工序加工时工作者不按规范放置工件，而后工序没有按照检查作业标准进行检查。这是B/C机加工班里，曾经有过的一个现象。

其实，造成上述事故真正原因是刚上任的班长在评奖金过程中，未能按照员工的实在情况进行评价。造成部分员工心理上的不平衡，对班长失去一个信赖感和依靠感。从而影响了员工的主动性和积极性。从98年8月开始，B/C机加工班改变了依赖前工序投入保证产量的看法。采用了得分评奖制度进行管理。根据各工序的具体情况制定了具体评分制度。内容包括：品质每月达标程度；生产任务完成程度；5S、TPM（5S、TPM主要以岗位责任制为主）领会和实行程度；纪律性、主动性；提出改善提案等，并规定在什么程度得多少分。每项目满分为5分，而每提出一个改善提案得一分，出勤方面评价就规定请假多少天为什么级别，迟到多少次为什么级别，扩工一次不能参加评选。班长或QC员就根据以上制度对员工进行评分，将具体得分情况和员工不足之处记入《人员动态管理表》中，并将此表挂在班组显眼之处。在年中（终）和升资评价中，就将相应评价时间段的每月得分相加，再从高到低入座S、A、B1、B2、B3、C、D七个级别中。体现了公平、公正、公开的评选。

         或者大家会有这么一个想法，觉得工作繁琐。但人的行为受到思想意识控制，纪律的约束。因此，人员管理必须通过不断教育和纪律制度的完善来完成。从上制度实施以来，不合格率保证在200～640PPM之间，完检不合格率为0，仕损费98年的平均每月3897元降低到现在的450元每月。其他各项管理项目均能达标，而总加工成本从98年14.2元/台降低到7.8元/台，降幅达45.1%。同时也加强了员工之间的竞争意识，在班组里形成了一个竟赛场所。另外，大大提高员工的改善意识，在99年里全班共有62个改善提案（公司采纳的有34件），平均每人每年超过3个改善提案，比98年的平均每人每年的0.34件多了近10倍。

        当然，要做好人员管理，就必须先管好自己，自己必须要以身作则，同时教育好作为班长助理的QC员，必须做到模范作用。这样才能使班组人员团结一致和有活力，并对班组长有一种强烈的信赖感和依靠感，从而加强班组凝聚力。

㈡人员培训：无论QC员或员工，都有其本职工作。QC员的重点工作是负责本班次的产品品质保证。包括生产状况判断、品质统计、品质分析及相应对策制定及实施，理顺本班次产量协调、人员调整安排、异常事项处理等工作。员工则负责生产设备操作、调整。要完成好本职工作，必须经过培训教育。例如作业标准、制造条件化实行培训，5S和TPM运用手法培训，统计手法和三现主义的培训，品质分析中QC手法和五原则的运用，对策制定及实施推进等。通过培训，提高员工整体考虑问题的意识和水平，便于班组的自主运作。主要培训方法如下：

① 通过QC小组活动来培训。例如：作业标准的培训，在QC活动中，先由各工序作业者将负责工序的作业标准进行发表，在发表当中不断问个为什么，并将作业标准中的注意点拿出来让大家讨论。从而加深了作业者的印象，亦可以完善、更正作业标准中的错漏。利用QC活动培训，有利于加强班组凝聚力和操作设备通用性。

② 通过现场、现物培训。如作业标准的培训：班长对设备操作进行示范，特别在安全和品质注意点方面更加要具体些，并在相应位置作出提示。这样能加强员工的操作技能，加强实施、统计手法的运用。

③ 通过班组互换培训。通过班组互换调动进行培训，在班组任务过重或要员不足向他班组申请缓助时，可以保安、保质、保量生产。

④ 通过PACD循环培训。培训工作要不断计划、实施、检查、行动循环进行。

四、 充分利用生产中发生的数据的管理。

        生产数据的管理其实是数据统计手法的完善过程。任何在生产过程中所发生的数据，都能说明生产中所处于的状态，反映生产问题。充分利用数据管理，有利于提高产品质量、生产效率和降低生产成本。

任何班组都有设备、品质等等问题，但往往只是考虑当前效果，不考虑听取对策的长期性，也因此就草草了之。例如：B/C机加工二线NC油封加工机，在98年初一直处于一个不稳定状态。在每次出现不合格格时，班组的处理方法就是将降低进给速度来保证品质。降低进给速度即是降低了生产节拍（CT），使当时稼动率只能保证在65%或更低，而仕损费单油封内径不合格就达成1423元/月之多。经过12小时的全检数据表明：从X-R管理图可以看出,在30分钟以内加工尺寸稳定，30分钟以后就开始有变化，而刀台温度由30度过上升至71度，针对这个问题点，制品部，技术部利用12小时的全检数据讨论分析，将可能存在原因一一排除，最后确认为丝杆间隙过大，随运转时间增加丝杆发热膨胀，使刀台整体向上偏移。经过间隙调整，二年多来未发现类似情况出现，而CT稳定在48秒，稼动率由原来65%提高到78.1%，单该工序仕损费就由1423元/月降低71.2元/月,大大地提高了生产效率和降低仕损费；为了防止类似情况出现，我们还作出定期点检规定，并列入「定期点检基准书中」。

        得到了这次经验，B/C班就开始利用数据进行管理，并集合生产数据分类作成年度、月度推移表，月度分析表。而表中数据还运用了柏拉图、分布图等等图形表示出来，使图表明了具体。对多次发生的问题就取用了日推移表进行分析、解决。表格由原来简单总结性的3份增加到具体分项目的28份。两年多来，利用数据管理发现、解决问题27个，有效地监控生产状况和解决生产问题。

当然，要完善利用生产数据管理的管理存在一定的难处，要整理、集合生产数据也非常麻烦，但当你理顺之后，就会有一种轻松感。因为生产就在你的掌握之中。还有一点，利用数据管理还可以提高员工处理问题的意识和解决问题的经验。

以上是笔者的一点见解，目的是抛砖引玉，引起大家的重视和讨论，提高班组管理水平，为中国质量第一而努力。

参考文献：

<<质量管理学>> 广州中山大学出版社   作者：伍  爱

<<品质管理>>   厦门大学出版社       作者：林瑞荣

<<管 理 学>>   厦门大学出版社       作者：林瑞荣

<<经济快讯>>   广州日报出版社