华为人力资源管理精髓

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

活下去是企业的硬道理。我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。

管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

责任结果导向。以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向。

商业价值导向。以为客户提供有效服务作为工作方向和价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

分级、分类原则。对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设；中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作；中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进；基层员工：劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。

围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立的建立KPI指标。通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。每一层团队共同承担该层的指标，而不是个人指标。

贡献大于成本。强调每个人对资本的贡献价值，员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。

产品开发的技术导向。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应该突出实用性，形成面向客户的研究开发体系。质量第一、功能第二、技术第三，一定要注重客户需求。以商业为导向，而不能以技术为导向。

不让雷锋吃亏。奉献者定当得到合理回报，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长。

短期与长期。薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理的要求予以不断调整，增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。

刚性与弹性。必须建立员工回报与公司／部门经营效益挂钩的浮动机制。短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，而减弱刚性部分。

平衡与打破平衡。逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。在不断的打破平衡又导向平衡的过程中，公司整体就会向前迈进一大步。

工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。分配上实现同工、同责、同酬，对于同一岗位上的老员工比新人的工资要高一些。应届生起薪不应快速提高，而采用入职后小步快跑。

奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。打破区域平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡。向高绩效者倾斜，激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。及时、准确、优质、低成本交付，只有这四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。自我批判是拯救公司最重要的行为。

领导者最重要的才能就是影响文化的能力。思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设。假设权必须控制在公司手中。

创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗。每个领导者要学会领导方法，去创造环境，让大家奋斗，部属的成功就是领导者最大的成功。

带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切。铁军是打出来的，兵是爱出来的。

在不断改良中前进。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本。提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。任何一个新的主管上任的时候，不能大幅度的推翻前任的管理。

企业管理的目标是流程化的组织建设。从端到端，以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。从客户的需求端来，到准确及时的满足客户需求端去。流程有三个作用：一是正确及时交付；二是赚到钱；三是没有腐败。

企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。有效的提高管理效率，是企业的唯一出路。创业者留给公司的财富只有两样，一是管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

小改进，大奖励；大建议，只鼓励。管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部变化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。

领袖就是服务。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。

人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。让队伍持续奋斗的关键是考核方法，不仅要和别人比，还要和自己比。使命感、危机感、饥饿感不能改变。

干部要聚焦在工作上。学会做人是指懂的商业道德，懂的道德原则，提高自己的技能。各级干部要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平；改善客户关系，主要是以做好本职工作，提高服务质量，降低服务成本来实现。

考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。好干部的标准有四个：一是敬业精神，二是献身精神，三是责任心，四是使命感。

干部建设的核心问题是做实。荷花的根紧紧扎在泥土里，吸取养分，才让荷叶、荷花在空中飘。飘是造势，结藕是做实，没有众人的扎扎实实，势是造不起来的。要改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。

开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度。开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。

三人行必有我师。世界上只有不要面子的人才会成功，不要面子才愿意向任何人求教。“从泥坑中爬起来的都是圣人”。

坚持对事负责。对事负责制是一种扩张路线，只对目标负责；对人负责制是一种控制管理体系，这体系的弊端就是拉关系，走投机路线。要选拔那些不投机取巧、有责任心、有管理思路和周边协调能力的，综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地的员工走上管理岗位。

只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀。

让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感。中层干部绩效排序靠后的10%要免除行政管理职务，改作具体工作。

耐得寂寞，受得委屈，懂的灰色。真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁。学会“适者生存”的道理，适当的理解、相互的忍让，是必需的。

坚持从有成功实践经验的人中选拔干部。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，在干部选拔中，首先要强调责任结果导向，在此基础上再按能力来选拔；其次，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员不能直接选拔为管理干部。

赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质。

优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手。我们用人不能求全责备。

既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。这里的社会责任感是狭义的，是指对企业目标的强烈责任心和使命感。把社会责任感强烈的人培养成领袖，把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力、没有希望，我们既需要领袖，也需要英雄。

品德与作风是干部的资格底线。从基层到中层才能是第一位的，从中层到高层品德是第一位的。品德包括了思想道德、生活作风、责任心、使命感、敬业精神、愿意到艰苦地区去工作、在磨炼中成长。

领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力，是选拔干部的三力标准。

不虚位以待，先立后破，小步快跑。不要虚位以待，要注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。

大浪淘沙，公司不迁就任何人。要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉。

将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系。每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例可适当提高。这个制度主要针对行政管理者，而不针对员工。

三权分立，分权制衡。干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。分权制衡应遵循局部利益服从整体利益、短期利益与长期利益相均衡的原则；在保证质量的前提下，应兼顾运作效率。

问责制与连带责任。实行问责制，出了事谁的责任问清楚，该处分就处分。对于行政管理团队会签同意推荐任用的干部，若其在三年内发生问题的，除根据公司规定予以必要的处理外，视问题性质及情节轻重，其原任用推荐人负主要连带责任，该行政管理团队的全体成员都应承担相关连带责任。

将军是打出来的。没有艰苦的战争磨难，不会产生将军。将军是打出来的，不是培养出来的，也不是分配出来的。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。

自我培训，在岗培训。最优秀杰出的人都是靠自我培训出来的。每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者。

采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论。注重培训的实战性，多从实践中总结成功案例，多采用案例培训的方式。在课程实施中，应至少有1/3的课程采用从当地业务工作实践中提炼的成功案例，并由在当地工作的员工予以授课。

中、高级主管要进行岗位轮换。没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长。华为干部轮换有两种：一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品；另一种是岗位轮换，让中、高级干部的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。

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【作者简介】

黄志伟，中国人民大学MBA，15年大中型企业中高层管理经验，知名实战派企业管理教练，中国十佳中层管理实践导师，中国NLP教练式培训研究会会长，清华大学特聘讲师，T锤原理首创者，资深NLP教练，PTT金牌导师，国家高级企业培训师，国家高级人力资源管理师。主讲课程：《AMTP中高层管理全面技能提升训练》、《从专业技术走向管理》、《打造最佳团队》、《全效执行力》、《卓越领导力》、《高效沟通技巧》、《情绪压力管理》、《创新思维力》、《六顶思考帽》、《思维导图》、《世界咖啡》、《沙漠掘金》（沙盘）等。