推荐 HR招聘准备--基于胜任能力的任职资格

我们可以通过工作分析，即 “事”的层面的分析，了解拟招岗位的工作任务，而基于这些任务目标的达成，需要找什么样的人来匹配岗位？毕竟要正确完成一件件事和把事情做好的关键是人，即这个人应具备怎样的胜任能力？HR同仁们又该怎样就这些胜任能力建立起任职资格要求呢？

一、胜任能力分类

岗位需要什么样的人？哪些是必备（硬件）条件？哪些是岗位需要的潜在素质？这些要素要怎么界定与识别？

通过互联网搜索一下关于能力的解释与范围会有很多的答案，有说是完成工作目标所体现出来的素质，也有说是知识、经验的组合等等…..但它确有一个通识的特征，即是能将工作岗位中表现优异与表现一般者明确区分的个体潜在、持续的行为特征。这些特征表现层面可以是认知的、意志的、态度/动机的或某种倾向性的。各种“冰山模型”也将人的能力识别分成了5个层级，分别是行为、知识、技能、态度或动机、倾向与禀赋，并认为4/5的“水下冰山”是不可触及和可显见的，唯有行为层是可以被观察到的。大部分企业也将能力的识别定义到学历、经验、职称等硬性要素。

1、案例启示：

但是以成败论英雄，以过往业绩定能力的绩效导向的能力识别，在我们实际工作中会有较大偏差的例子比比皆是。

例如，某企业销售部门于年初设立了业绩晋升机制是这样的：

 该方案一出，一季度为该行业传统销售旺季，于是70%人员得到不同程度的晋级，其中有20%业绩表现突出的员工向上一个职务等级晋升为办事处主任，开门飘红，看似形势一片大好。可半年度一到，晋级的有一半被业绩追责回到原点，究其因，季节性利势与晋级的直接诱导，销售员工们拼尽全力向市场压货，二季度还在消化一季度的积压，公司为消化这些积压另外又追加了一笔促销费用；而晋职的员工，由于在不同的岗位层面，只有业绩拓展经验，没有团队整体提升能力，团队业绩表现不好，信心受挫，也不愿意接受降低职务的现实，于是有人选择离开，原本有着拔尖的业务开拓人才宁可去找下一个可以重塑信心的起点，也不愿意回到原点，忙活了大半年，在走步，没进步，公司还流失了一个个业务能手。

为什么唯业绩、唯KPI考核会出现如此惨痛双输的例子？是因为过于结果导向，并以结果导向等同于能力的表现，而忽略了管理基础：基于岗位“事”的层面与基于“个人”能力的结合，即人与岗位的匹配。该案例中，一个销售员工能把自己的业绩做到优秀是对个人负责，而向上一个层级（办事处主任），是需要对一个区域负责，他需要如何去带领他人，影响他人，而不仅仅是自己做好，如何面对区域指标任务的完成，这种上传下达的能力，该员工都还没有做好准备。

2、胜任能力分类获取

不同企业对员工素质要求有着共性的一面，它属于企业核心素质要求，由企业文化决定，渗透在整个组织，于信仰或价值观中反映出来，是全体员工都应具备的素质或认同的规则，如企业对诚信的要求。然而，基于职位不同工作特性，对人的胜任要素还会有着不同的素质要求，这些要求是具差异化的。既然跟岗位职责相关，那么这些差异化素质即可通过岗位职责来提炼，其方法路径如下：

举例，上一章节中，关于办公室主任的岗位概要是这样描述的：围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性的重大事件提供决策依据和可供选择的解决方案；规划、指导、协调公司行政管理、服务等各项工作，组织管理分支机构完成对接工作，建立规范、优质、高效的工作推进和制度建设职能，为公司经营管理和发展大局服务。

第一步，提炼岗位胜任能力：基于以上岗位职责，该岗位应具备素质有：团队领导能力、组织协调能力、归纳思维能力、学习创新能力。

第二步，解析能力框架下的维度：其中领导能力又包含：战略思维、领导变革，领导他人、授权他人。

第三步，针对以上能力分类，进行定义，如战略思维定义：能从大量彼此矛盾的信息中提取要点和知识，并通过分析事件的原因，在关键问题和机会点中找到快速而明确的工作路径并开展工作。

第四步，对定义的内容进行分级描述。如对“战略思维”分级

1级：利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题 ；在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分；了解短期的业务基础、关键的成功动因，并综合他们进行有效的判断 ；根据商业目标及外部既定目标安排工作的先后顺序并采取行动 。

2级：分析问题或形势之间的关键联系，进行简单的因果分析或决策，或者安排任务的先后次序；能分析和理解其他人制定的组织目标、战略、规则和规定；参与或制定支持成功动因的商业战略 。

3级：制定并审查商业问题的备选方案，深入研究关键问题，保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面；制定长期目标和战略，发现并解决长期问题或利用长期机会；重新设计结构来符合长期目标；制定实现长期目标或愿景的行动路线。

第五步，根据岗位要求，对标落实素质座标要求，如办公室主任需要具备的战略思维为2级。

通过以上步骤，完善其他维度的能力定义分级与定级的过程，形成围绕该岗位所需能力的组合即为岗位能力模型。再根据所在企业行业特征，将岗位分类，形成整体的素质资源库。

如某某企业素质定义资源库：

根据岗位职责要求，形成企业内部人才素质矩阵：

至此，明白了胜任能力是可以通过定义描述来定级、分级和评价的，那是不是具备了胜任能力就解决了岗位需要人的因素的全部了呢？实际上，胜任能力还只是任职资格的其中一项，当然也是关键的一项。

二、任职资格条件

全面评估一个人能否胜任该岗位，即岗位任职资格应包括：基础条件、知识条件、经验条件、技能条件及核心胜任能力组成。

1、岗位所应当具备的基础任职条件包括学历、执业资格/证、身体/生理条件。学历不再是最重要的基础条件已是业界的共识，当该条件不能具备时，需再往后看其他条件，而不是一刀切了。有些特殊岗位需要执业资格，如医生、律师、司机、电工等其他特殊工种，没有执业资格或证照则不能从事该职业，是这些特殊岗位的一“证”否决条件，没有该执业资格证，其他条件就不用看了。身体/生理条件中健康要求是基础，更因工作性质不同还会有诸如：身高要求、性别要求、形象要求等匹配要求，如具一定的体能消耗，工作作业位置有一定身高要求的，就该有性别、身高的要求作为基础条件。

2、任职资格中的知识条件，指为满足岗位要求所应当具备的知识。这里的知识与学历并无直接关联，只要能够满足为达成该岗位最起码的工作输出结果而应掌握的知识。 比如，一位人力资源招聘专员，除了掌握一系列招聘工具、技巧，还应具备一定的心理学知识，这里的心理学知识即为知识要素的一种；一个出色的理发师，除了掌握精湛的手上功夫、剪子等工具的应用，更要对造型、审美、视觉艺术、流行元素等知识有较深的研究。这些造型、审美、视觉艺术、流行元素等知识是保障精湛技术发挥的基础，而恰恰是诸如此类的知识要素，比较容易疏漏。在企业招聘过程中，如忽略了该要素，其入职后的工作表现可能不会另人满意甚至会让人大失所望。因此，知识要素内容不能简而化之，应以标杆员工作为参照，通过访谈法，挖掘其所掌握的知识类别，系统分类与定级，精确定义描术，以便于识别和管理。

3、岗位经验条件，指为满足岗位要求应具备的相同或相似岗位的从业经验，这里的岗位经验相同与相似不是指岗位名称的相同/相似，而是指实质性工作内容，了解岗位经验前先对标识别其工作内容是否相符或接近，更别将通识的工作经验混为一谈。岗位经验越丰富往往意味着越熟悉该岗位的工作特点与工作技巧，经历的同岗教训也就越多，其犯错的概率要明显小于岗位经验不足的员工；但变化中的工作环境下具创新要求的岗位，经验可能犹如船尾的灯，它仅能照亮过去的航程，取其错误防止经验。岗位经验的需求因岗而异，分跨单元的广度要求，也有单一深度要求。例如，一个人在一个公司多个单元的发展为广度的从业经验，在一个公司多个层面的发展则为深度的经验，这两种情况都是具备横向或纵向突破的能量，都是渐变性或量变到质变的过程，可因岗位需要而取；但如果在多家公司一个层面的经历只能是视作是单一经验，且稳定不足或为无效经验，尽量不取。

4、技能条件，指为满足岗位的要求所应当掌握的专项技能。这里的专项技能特指那些不用经书面认证，却影响到岗位工作输出的实用技能。比如，企业内部讲师，除了在所其所擅长领域的专业功底，还要掌握课件制作、授课技巧与临场互动等技能。专业技能的界定容易与知识条件混淆，知识条件相对隐性，描述的是“知道什么”，即应知部分；而技能条件相对显性，强调的是“能做什么”，即应会部分。企业在实际运用中，也有将知识与技能合并要求为应知、应会的知识与技能，技能可根据掌握程度进行量化或分级描述。

5、胜任能力要素，在任职资格所有要素中属于最为核心的要素（具体细分如上一节描述），它源自于人的隐性倾向与禀赋，正如人们常说的一个人个性或自我认知，在成年之前即已定型，后天无重大变故，几乎不会再改变，它不是象知识技能一样可以靠学习和培训来获得，因此，人力资源在识别这些胜任要素进行岗位配置要考虑这个特性，扬长避短而不要试图去补短。我们知道，知识、技能要素决定着应知、应会的内容或程度，行动才决定结果，而一个人的性格特质又决定其行为，但要单纯透过行为，尤其是短期行为来看本质，很难有效识别内在的禀赋或素养，这就会造成有些其他条件较好的候选人，其工作表现却不如人意，所以需要借助专业的心理测量工具来实现。

下一期，让我们聊一聊如何界定必备资格。