新官上任六把火（英特尔公司总裁：安德鲁斯▪格罗夫）

作者缪大帅 2016-08-23 14:26 379

公司的表现好，就代表经理人表现得好。但对一位初上任的“新官”而言，说来容易做来难。

许多人多年来扮演转人员的角色，对公司的贡献多少，只要看自己的工作表现就可以。一旦当上经理人，突然要对别人的工作负责，要帮助别人表现，角色便全然不同了。

这实在是巨大的转变。要重新思考自己的目标，要让自己从明星志愿摇身一变成教练，为别人解决疑难杂症。整个角色调适要花一段时间，而且非常有挫折感。

许多出上任的经历经常抱怨他们没法子“做事”，大部分的时间都花在解决部属的问题，化解部属间的纷争。其实，“管理”，管的、理的就是人的事情。下面是几个主管常碰到的人事问题及解决的方法。

一、如何处理部属间的争吵？

行销部的两位中间干部总是为了细故争吵，闹得水火不容，偏偏他们因业务必须经常接触。他们的意气之争，使公司蒙受极大损失。行销部的主管究竟该干预？还是任由争吵继续？

面对这样的难题，主管应采取积极的行动来平争端。第一步，主管必须分别与双方坐下来详谈，表明他们的争端已严重干扰工作，并且强调这种情况双方各有一般的责任。

其次，主管调停的重点应该放在如何改进争吵双方未来工作的关系，而不再翻旧账评断谁是谁非。此外，调停的目的并不在使双方由憎恶而变为喜爱，而是使双方能重新携手合作。

最后，尽管在主管多方努力调停后，争吵仍时常发生。这时主管就要有壮士断腕的决心，随时准备调职或解除一方甚至两方的职务，以避免更大的伤害。

二、如何处理一个相当能力、却喜于对同事做严厉批评的下属？

一名年轻职员得了“喜判断的心态”，即容易太快对同事下判断，同时他对自己的能力有过高的评价。即使他是个立即能快速升迁的有能者，但是他对同事吹毛求疵、破坏力极强。

他的上司已就他的行为提出劝告，结果他的行为有轻微的改变，但他的态度仍然没变。上司认为他的改变行为只是为了取悦上司，却没有真正去体会上司告诉他的话---“同情”也是办公室内的一个重要技巧。

分析这种能力部属的心理，可能是利用同事的缺点来增加自信，一旦他恢复更多信心时，他才可能恢复对自己及他人公平的评价。

因此身为一个管理者必须紧紧叮咛这样的部属，他的成就必须与团队的成绩紧紧相扣，要整个团体表现都很好，他才能算优秀。

三、如何判断一个自我防卫极高的部属是否值得操心？

一位对上司的批评极高度敏感的中间干部，当上司职责他的错误时，他立即郁郁寡欢，甚至将上司的恭维也当成批评。譬如上司夸奖他最近的一篇报告相当丰富，但他相当于防卫性地回答：“为什么？难道你本来不认为我会写的很好吗？”

一个自我防卫性太强的人不易改变。如果你已尝试向你的部属说理，但不见任何成效，你可能必须接受他不会改变。虽然如此，你仍应持续表示你对他工作的看法---赞美与批评，而无视于他的自我防卫。

此外，你可能必须问你自己：“这个员工是否值得费神？”如果是，才讲话，继续为他费神；如果不是，坐下来与他好好谈话，向他解释他不值得你费心，并且建议他另谋高就，你好将时间与精力花在其他较健康、较具生产力的其他团体成员。

四、如何处理对你厌烦的部属？

一名没有经验的管理人，在7个部属中，碰到一个相当棘手的员工，这名员工在会议时，常表现出不耐烦的态度。

对于这么一个令人困扰的部属，管理者必须处之泰然，将目光注意的焦点集中在他的工作内容，而不是他的态度。要牢记在心的是，身为一个上司，你可能过于敏感，你的员工也可能憎恨你的升迁，时间将会有助一切，一旦你的工作稳定下来，你的问题可能立即随风而逝。如果都不是前二项因素，那就尽量关心你的员工，在两者之间创造良好的工作关系。

首先开始坦诚告诉他，他的不耐烦是很明显的，并且咨询他的意见。如果他否认他并不是没有兴趣，那就导引他说出他对你工作的感觉如何及他对你的看法。

你必须有心理准备听到这名部属对你的批评，当他开始批评你时，只要聆听，一个良好、坦白的沟通可以帮助你建立一个比较愉快的工作关系。

五、如何避免自己过于主观判断部属？

有些老板会主观地不喜欢一些部属，即使他认为这名部属不可或缺，但他对他看法的不客观，却与日俱增。也因此造成恶性循环，他愈来愈挑剔部属，部属表现也就愈来愈差。

这种上司首先要做到的最困难、最关键的事是：承认由于你不喜欢这个员工，而影响了你对这名员工的评估。

问你自己想从他身上确切得到什么？他应在和实物，完成何事？然后依此建立你们两者之间创造良好的工作关系。

首先开始坦诚告诉他，他的不耐烦是很明显的，并且询问他的意见。如果他否认他并不是没有兴趣，那就导引他说出他对你工作的感觉如何及他对你的看法。

你必须有心理准备听到这名部属对你的批评，当他开始批评你时，只要聆听，一个良好、坦白的沟通可以帮你建立一个比较愉快的工作关系。

五、如何避免自己过于主观判断部属？

有些老板会主管地不喜欢一些部属，即使他认为这名部属不可或缺，但他对他看法的不客观，却与日具增。也因此造成恶性循环，他愈来愈挑剔部属，部属表现也就愈来愈差。

这种上司首先要做的最困哪、最关键的事是：承认由于你不喜欢这份员工，而影响了你对这名员工的评估。

问你自己想从他身上确切得到什么？他应该何时，完成何事？然后依次建立你们两人之间的共识，并且强迫你自己的集中注意力在他的工作，而不是你对他的感觉。