看完案例又看了几个牛人的分享，感觉还是没有找到我心中理想的答案，所以，想提笔写一下我的感受，希望对案例中的人资和其他与案例中深有同感的人资有所帮助。 案例提出的问题是“如何才能让送出去培训的员工产生价值？”提到价值，我们不妨用一下价值管理来思考这个问题。我是这样理解价值管理的，价值管理就是投入产出比，投入产出比越大，员工产生的价值越大，投入产出比越低，员工产生的价值越低。 大部分金钱投入是企业，时间投入是员工，企业的理想是员工和企业都有所收益，员工的理解是培训对于自己来说是任务、负担、福利，做好了收益的是企业。 1、理念、制度与文化并行，理念上强调培训是投资，是为业绩提升进行的投资，业绩提升对公司和个人都受益。制度设计及执行，对投入产出比大的部门和个人进行奖励，让她们分享下成功的经验，对投入产出比最低的部门和个人也让他们进行分享失败的教训。这也同时做了文化风气的倡导。 2、制度设计前要考虑到三种可能性，第一种，怕担责任，怕没效果，培训资金不花，部门不花这钱，公司你就找不到我的责任，反正我也没花钱，哪来的效果？可能理由很多：工作时间紧，任务重，人手不够，没有合适的人选，能举出各种理由。第二种，花了钱没效果。第三种，花了钱，有收获。第一种和第二种都不是我们想要的结果，只有第三种才是我们想要的结果。我们在进行制度设计的时候必须想到怎样预防和规避，对于我们想要的结果必须进行倡导、奖励和引导。培训和研发一样，很多公司投入后没有效果，就不进行投入了。我们想做成这件事，必须从制度上保证必须进行投入。对于不花培训费，从经济学的角度来讲比起花了培训费后没效果的似乎是要经济些，但是这种害怕承担责任，无所作为的心态我们是坚决抵制的，反映到制度上必须进行处罚，是对这种态度的处罚，当然处罚要适当，因为处罚是纠偏不是目的，我们的目的是让各部门要积极去做这件事来实现用培训来提升业绩的目的。对于第二种情况，也是没用心没用脑的结果，这种情况的处罚力度和第一种情况一样即可。对于做出效果的我们要视具体情况给予奖励，毕竟我们现在还是出去培训了基本没效果。对于投入产出比大于一的才是真正实现了我们的目的，我们要大奖，对于刚开始虽然没有大于一，但是我们也要引导这种风气，也要象征性的进行奖励。 3、分析完制度和文化，我们分析下资源分配，毕竟每个公司的资源是有限的，我们拿出有限的资源投入到培训中，我们就少了这些时间、金钱资源投入到生产、销售、研发等其他方面，这要与所有员工都讲清楚，让所有的员工认识到这一点。公司要有具体的战略目标，我们想在哪些方面取得改善，我们计划投入多少资源取得这方面的改善，我们资源只有这么多，剩下的就是各部门争夺现有的资源了，怎样分配这些资源呢？不能平均分配，既然公司有改善目标了，这些改善目标与哪些部门有关系，这些资源就落到哪些部门和人员头上，没有改善目标的部门和个人就没有相应的要求了，没有要求也就不做奖励和处罚了。改善目标落实部门和个人分配资源也不能平均分配，他们需要制定计划来争夺这些资源。说到这里，可能有人又说了，别说抢资源了，你给他们分配资源，很多部门和个人都不愿接受。首先，我们必须给分到改善目标的部门和个人讲清楚，目标是一定的，这是责任，这是任务，这是不带有任何附加条件必须完成的，资源才是你们的权利，是你们完成目标的财权，你们可以不要，但是目标必须完成（这话最好老板说比较好）。但是资源不是你们想要就给的，不是你们想要多少就给多少，你们必须列出计划，公司觉得可行，才给你划拨相应的资源（创业公司想争取投资资金都是这么做的）。 4、计划推演，上文中讲到分配到改善目标的部门和个人要做出计划，部门和个人要改善哪些项目，计划怎么做？为什么这么做？不这样做还有没有更好的办法来进行改善，必须这样做，需要投入多少资源，投入这些资源后有哪些风险，会有哪些改善，怎样与工作结合进行改善，改善多少这样去争资源、抢资源，计划讲的不明白说明我们没有想明白，没有想明白我们就投入资源，资源就会打水漂（投资公司针对创业公司的商业计划和路演可是很认真的，老板对于投入培训的真金白金也要这样认真），通过不断的做计划、否定计划、修订计划，我们才能真正的想明白我们怎样做培训，怎样做改善，怎样通过什么样的培训达到我们创造价值的目的。同时，人力资源可以通过计划来检查工作，检查工作完成情况，检查改善目标达成情况。 5、角色：老板下达目标，落实责任，分配资源；人力资源完成制度设计、制度编制、制度执行、检查和兑现，提供模板，组织相关会议，提供培训资源货比三家，提供资源参考价格，检查计划及改善目标完成情况。改善目标部门及个人，领取目标责任，查找改善项目，分析原因，制作、修订、讲演改善计划，对人力资源提供的培训资源进行考察和筛选。
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