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不同的客户述求是要不同的销售方案的，HR也同理。这时候就需要你的专业知识派上用场了，比如说，哪些培训是需要多少时间的系列的，哪些培训是不能用授课形式去解决的，哪些是需要解决部门负责人的思想意识问题，所以要外请老师的做内训，哪些是需要用专业技能去培训的。哪些培训可能要长期固定时间去做的才可以解决问题，比如市场拓展缓慢，那可能要研究现在大环境问题和市场营销人员现在的问题，甚至你会发现哪些是仅仅培训根本解决不了的，那么你就可以写成建议书，找到了你的存在感，与你的直接上级沟通——小白同学。
有了这些，你都画下来，就形成了培训思维导图或者说培训方案的雏形。不是说这样就可以啊，要想在企业里做好培训，被部门负责人接受而且积极配合，那必须在这样雏形的时候就去再沟通协调，让他们提出建议与意见，甚至要结合他们的生产周期、上班时间。这整个过程就好像你画好了一个个的俄罗斯套娃，但是大小还不清楚，你需要和他们沟通 ，让他们来定谁套谁，谁最大谁最小。当然，这整个过程是需要你来提出专业指导建议的，
这些完成后，你可能会有一个相对完善的一个计划，我要说别指望你在一个培训体系“一无所有”的企业就几个月或者很快就搭建一套完善的“培训体系”，先从简单的，快速起效果而且培训经费也不至于特别多的培训方案做起。基本上就是“看起来零散但有序的培训”。 切忌拿厚厚的方案跑去要钱，做的特别完善，华丽的不得，钱也华丽的不得了。
所以在找根源的问题，我说要从影响经营的症结先找。我们的口号是“让一部分人先富起来”，让一部分产值或者一部分问题先解决掉。先不要花太多钱，所以先从一部分做起，花钱也不要太多，少量的经费作起来。但是记住一个原则“如果有一项培训必须要花较多的钱才可以取得效果，那宁愿先不做”，什么意思？就是培训是一项要么不做，要做就必须能解决问题的工作 ，不然好多HR“死于培训。大家可以用减法做培训，可做可不做的，先不做，花钱特别多的先不做（如果说最根源的影响经营的问题必须是花钱比较多的单项那必须要做，要和大老板沟通 ，告诉他严重性，拿数据说话，立军令状）。
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