中小企业的我们要做怎么样的业务型HR

作者无相转生更新于：2016-09-10 15:03 1107

处在准三线城市的我，周边企业基本都还在纠结于人事行政不分家，各家的HR基本也像走马灯一样，三五年就轮换一次。为什么会是这种情况呢？无非就是老板想要的HR和我们的实际情况是不一样的：

老板想要的HR：作为职能部门，要能帮助老板去发现业务部门中的问题，使老板能够对业务部门的工作了然于心，并控制在手。

业务部门想要的HR：能读懂业务部门的潜在需求，将他们自己不清楚或者说不出、说不清楚的需求，反馈出来的。

实际的HR：企业的问题主要是没有管理，我们得从头梳理，一步一步的去开展。

结果呢？三五年的匹配期，HR只做了日常工作，对公司的贡献度一般，老板觉得HR只拿钱不干活，HR却觉得委屈。

三茅每天的打卡，很多人都在分享，干货和套路能区分开吗？我们周围的HR，有多少在工作中是能干活的，而不是只知道吐槽公司、拿着网上分享的各种方案、套路去硬套公司呢？

最近几年HRBP的出现，无非是把老板的真实想法推动起来，要求HR懂得公司业务、推动公司业务，作为业务部门的好搭档，那中小企业的我们，要成为怎样的业务型HR呢？

首先要明确的一点就是：人力资源管理的职能模块内，如果说轮岗之类的是横向发展，那么业务型就是纵向+立体式的人力资源管理了。

1. 为企业做好长期的人才规划，储备合适人才

中小企业很多都没有战略目标，就是问老板，老板也说不出来。但今年我们要生产多少东西、卖多少钱总有个数吧。HR自己去稍微分解一下，结合业务部门去年的情况，再了解一下业务部门的目标，比对分析一下，对潜在的人员需求做到心中有数；

2. 在最短时间内为业务部门招聘到最合适的人

中小企业平台小、待遇低，人才难留住，自己培养成本高，遇到缺人招聘居多，而且部分业务部门，不知道或者不知怎么去表达出自己到底需要什么样的人才。懂业务的HR，会对业务部门的真正需求有一个深的了解，不只是人员的工作经验，还有深层次的团队融入、业务人员的待遇身价等问题；

比如我们今年要招一名电气工程师，随便从招聘网站一搜一大堆，但常规意义上的电气工程师是区分强电和弱电的，而且也是分为设计和维护两个方向。很不幸，我们公司需要的不在里面，是属于电路的设计与线束的配置——这是明面的，今年国III发动机发力，国III是电控发动机，那么我们需要的还要对电控发动机有了解。那么一般的技师就做不了，只能从汽车行业或者工程机械行业挖掘。如果不懂业务，随便找来几位在发电厂做过的资深电工，那也就不出奇了。

3. 为业务部门提供真正需要的培训

我相信很多操作培训的HR们，每年年末或年初发放一个培训需求调查表，然后规整规整形成培训计划，开展起来各部门嫌占时间不说，也没有好的效果。那如果理解了业务呢？上面已经就人力进行了规划，那现在的业务人员与实际需要达到的有哪些欠缺就是了然于心，缺什么补什么；

4. 真正适合的、有激励性的绩效

有多少公司的绩效真的是贴合业务呢？反正我之前做过的，都是领导翻了翻绩效快速入门等工具书，套了一下里面的指标，再和业务部门沟通一下就定下了，结果就是劳民伤财。也有请咨询公司的，在公司调研一个月，就能得出适合公司的绩效方案，你信么？

说了那么多，怎么样才能提高自己的业务能力？多和业务部门沟通、多参加业务会议、换位思考之类的，网络一搜一大把。但在我看来，如果你没有兴趣，参加了和走过场有什么区别？你随便找个小学生的辅导班，老师都会说：要让孩子对学校有兴趣，才能真正提高成绩。就这么简单。

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