让老板看到培训的成果

作者无相转生 2016-09-14 16:30 1031

从去年开始，整体经济形势下行，各大论坛的HR们纷纷就培训投入的情况比惨。其实这就从侧面反映出一个问题：培训这种不容易见到实效的投资，对老板们来说是无用的——验证了他们的一个说法：培训就是对员工最好的福利。

大伙都明白培训难见实效，而且也是无法直接产生效果的——员工本身的理解吸收能力也是千差万别，但眼瞅着老板始终对你的工作成果不满意，就没有提心吊胆的感觉么？如何做到培训工作到实处，又让老板满意呢？那就归集到本文的主题了：培训评估。

我所在的是制造行业，培训工作大体分为以下几种：

1. 车间工人入职：工作制度、企业简介、技能培训；

2. 后勤员工入职：工作制度、企业简介、试用期安排；

3. 通用培训：执行力、目标管理等；

4. 专业方向：各部门所需要具备的专业知识与方法等；

5. 专题培训：每年的三包培训（行业相关，不进行分析）。

不同的培训方向，我们选取的评估方法也是不同的，下面就简单的说一下：

1.入职培训：这里合在一起说。

(1)工作制度、企业简介方面，配合公司的奖惩等制度就可以使员工自觉去遵守了，当然要给老板看，那就把每月的劳动纪律遵守等情况纳入人事月报表里，一目了然；

(2)车间工人的技能培训，车间是纯计件工资，熟练掌握操作技能对员工来说就是收入，对员工来说不会有负担的。那如何去选取评估点？产量是可查的，最简单的“产量/时间=生产效率”也是可以直接反馈出来的；

2.通用培训和专业方向培训

这两个是最难掌控的，看不见摸不着，和车间工人不一样，你无法去直接衡量后勤员工在培训后的改变。再有就是，每个人的学习能力不同，同样一堂吸收的知识点也不一样，直接以考试结果去判定是不公平的。这里可以提出第一个评估要素：培训总结，员工接受培训后第一时间的心得体会，是否真的是在学习后有所得——能够组织一次小规模交流会更好，会议纪要就是现成的培训成果。

这里要明确一点：把培训评估单拉出来是不公平的，培训流程应该是一个完整的闭环，从第一部需求分析就应该做到位。转变一下思路，不去看员工需要什么样的培训，看公司需要什么样的员工：设定员工的需求上限，所有员工都为了这个目标去努力，进而设置相关课程，员工去学习。学习之后呢？评估，如何评估？绩效。

年度绩效目标可以只关注员工的工作结果，但月度的应该要去分析、比对员工的工作行为与能力提升。提前做好相关的培训准备，并针对培训的内容设置绩效目标，不断的跟进、改进，使员工的工作成绩和工作方法都有提升，目的也就达到了。这种专门的绩效目标反馈，就是第二个培训成果。

你说公司太小、不正规，没有绩效考核。那就自己去跟进，抓大放小，吸收愿意提升的员工组建学习群（比如晖总的狗窝和衍生的项目群），整理学习群的学习成果，结合公司整体培训，建立一个小型的绩效管理体系，也可以作为自己的第二个成果。

培训应该是结合绩效管理，成为一个长期的活动，上文的分享更多的是如何做好培训评估保证自己位置的稳固，但不要忘了培训和绩效的初衷：企业利润增加员工能力成长的双赢。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。