看了今天的打卡题目，我的脑袋忽然灵光一现，曾就职于###大公司的一切记忆接踵而来，而现服务于###小公司的现状与上述案例又是多么的不谋而合。大、小公司如何在寻求发展和借鉴中蚋变，如何靠自身的累积顺其自然地从量变过渡到质变，不仅仅是单单聘请一个顾问的问题，更不会是简单梳理下制度和流程的表面整理，而是深入本质，对症下药，才能药到病除。管理公司犹如看病一样，公司存在哪些病状，哪些地方疼痛或不适，才是改变或变革之重。而治疗更是一个“技术先进，病体适宜，环境温馨，方法得当，循序渐进，治养兼俱”的过程。
一、大公司的HR工作
（一）公司管理层会议
作为大公司的HR，我的工作有条不紊地开展。这一个月的工作节奏有点太紧凑。周一上午9:00，按照惯例我们召开了公司管理层会议，会议上各部门进行上周简短总结和本周计划，接下来列出需要公司或其他部门配合的问题。各部门领导都进行了会议发言，我和助理做好了记录。会议真的起到了一个很好的桥梁作用，各部门的周工作都在有序地进行，个别不到位的疑难杂症也被列出指点迷津尽快解决不致影响公司的脚步。部门之间配合不当的工作也进行了相互调整，部门的领导也会把会议的内容和工作会下及时传授、执行到本部门，形成统一的管理方式。因为各部门发展相对完善和成熟，公司整体制度和流程执行起来也是比较顺畅的，该奖则奖，该罚责罚。就拿刚才会议上：销售回款时间超期，追款不及时，库房出库未按单据数量，工作失误等工作失误都按制度进行了通报批评；对制造部生产方法的改进效率的提升，销售计划得当业绩同期增长较快等给予了奖励。
（二）公司厂庆晚会
公司厂庆马上到来，总经理在安排了各部门的本周工作以后，宣布由办公室组织，各部门配合准备一台厂庆晚会。晚会要求质量要高，节目要好，还不能耽误正常工作。这一宣布，最为头重的就是我们部门了，我有点犯难：节目要好，必须各部门挖人才；节目要好，必须有时间排练；节目要好，必须有一定的经费；可现状是：因为绩效考核，因为工作上的一些约定触犯了某些部门的利益（尽管是公司和我制定，但执行时都涉及我），一些部门领导总会给我出点小难题；因为现在处于公司的旺季，各部门还比较忙，节目排练更是时间有限，大家又有点累，积极性不高啊；尽管总经理要承办一台不错的晚会，可是经费有限额啊。我思考了一下公司的制度，又动用了下HR的情商，圆满地解决了问题。
首先，我与制造部、销售部两个领导主动沟通晚会需要他们的配合。我是这样做的：公司安排我们部门组织厂庆晚会，没有您的配合肯定不行。
第一，公司号召各部门参与，您的部门您的号召力比我强很多（突出公司压制不能不给总经理面子，同时抬高部门领导的作用，不容他退缩）；
第二，您们是大部门，人多节目肯定要多，代表的也是您们的文化实力，工作不落后，文艺也不能落后啊（鼓励多些节目参与，才能挑选、排练出精品，为晚会出色起到保障）；
第三，兼顾工作的同时，排练时间您们可以自行调节。不要让员工们太累或影响工作，同时也要用文化号召他们（鼓励员工参与同时，不要让部门因排练节目耽误工作而找托词）；
第四，评选优秀节目，参加的人员都会有或大或小的奖励和荣誉（每个人都希望得到一些小收获，精神到位了，鼓励也要到位啊，否则下次就不好办了）；
第五，考虑考虑咱们的工作感情，您也的支持我工作一把啊！（对方不好推脱，言下之意不配合，就是故意和我作对了）；
其次，就是组织。有了节目和人员的参与，其它的组织一切都不在话下了。
（三）总而言之，我的好多工作都是在类似的各种各样的工作方式中圆满解决了任务。
大公司好的是：制度执行强，领导管理能力强，做事流程都比较清晰，岗位分工相对更明确，解决突发的问题时，完成人员和力量都可以很好的组合和替补，不会影响任何事态的发展。当然，这些都是相对的，大公司也存在一些弊端，比如船大不好调头，管理不灵活等弊端，此地不再做详细分析。
二、小公司的HR工作
（一）初来乍到，要求推行大公司制度和流程
因某方面原因我从事了小公司###的HR。初来乍到感觉人少，业务也少，对于一个喜欢工作时间稍微富裕的职场人士还是不错的。翻了一下公司的制度，基本都有，流程基本上是口头协商和安排就完成。总经理给我讲了下需要完善的制度和流程，还需要做绩效考评，虽然公司现在发展还不成熟，但是未来的市场强大，现在要做好、用好成熟的制度和流程规范自己，能更好地过渡到快速发展，总之要用制度发展公司。
我终于明白了，公司请我来就是用大公司的制度发展公司。我思考了下工作，决定还是先和员工们接触下，了解下工作和公司现状，再和总经理深谈他的想法和公司管理思想。
（二）了解公司现状
公司主要部门是销售部、项目部。主要业务集中在销售业务开发和管理，项目技术配型、施工、维保等。销售人员只制定了目标，和简单的偶尔性工作沟通；项目部基本上只是接到项目按照施工步骤施工，其它的顺其自然。前任HR的制度本不完善，还基本上执行了一部分，执行的是日常考勤、报销等基本问题，未执行的是所有工作流程，所以很多时候往往不是总经理想要的结果。他们往往是商定，口头答应和安排，顺其自然，尽心尽力就好。关于规划工作，预防结果，或者结果不满意怎么整改，还没有方向。上任HR在时的制度和流程有些很好，但总是执行不下去，所以公司出了很多问题也没有得到解决，譬如：销售汇款、销售目标的开发，工程技术问题，工程进度及施工质量，维保流程等等。
（三）症结所在，解决方向
越了解，越明白；越明白，越深刻；原来鞋合不合脚，只有脚知道；公司制度和流程合不合理，只有公司的发展速度和文化水平是否与其相适宜而决定。合适，就舒服，就促进；不匹配，就难受，就阻碍。
小公司虽小，五脏俱全，同样需要制度和流程去规范公司和员工做事水准。没有准则，就没有遵守；没有奖罚，就没有约束和动力；没有员工的业绩去继续公司的发展，就会逐渐丧失公司为员工提供工作的平台。所以制度和流程要有，需要梳理，但一定要适应公司，不能拿来别的公司照搬就用，更不能相信大公司的会更好。只能借鉴其适应目前阶段性的制度和流程，拿来为其更好地服务。
完全照搬，只会在某个场合砸自己的脚丫子。犹如最急迫和浅显的例子如下：
1、小公司没有大公司各部门成熟的管理者，好多岗位都是一人兼着，怎么去做责任明确划分？在这个用工紧急时代，员工不怕辛苦不跑路，就完事OK了；
2、员工普遍文化素质和接受正规公司的管理方式较低较少，拿一套正规的员工绩效考核标准去要求和考评他们，我不想问谁不达标，我想问谁还能留下？
3、大公司都有比较好的薪酬福利做基础，所以即使员工被要求的比较严格，还能胜任和留下，试想如果没有丰厚的薪酬或其他优势去吸引大家，还严格的要求这要求那，谁还能愿意？即使有个别人愿意，也肯定另有原因。
4、如果公司员工都不稳定了，工作的基本任务和目标都保证不了了，公司的大制度和流程还能借助谁来实现呢？
所以，小微公司不能一味按“大公司”的标准来要求自己。
（四）与总经理沟通
公司制度、流程该梳理就梳理，该执行还要执行，但他们是与公司发展水平相配套，并辅助、促进公司发展的。关于绩效考评，可以选择部分岗位去做。绩效考评指标的制订标准要依据岗位说明书，分关键岗位绩效和公共岗位绩效两部分，考评结果要做好分析和绩效面谈，能得到改正，更好地服务于岗位。
赞同
收藏
评论
分享
9 位牛人参与
夏国玮
Alice王老师
不多2023
丛晓萌
查看未读消息
查看最新消息
