推荐 开启绩效考核的门

【案例】我们公司计划开始实行绩效考核，但中高层绩效管理知识比较薄弱，作为人资部门我们也不能判断公司目前的现状是否适合开展绩效考核工作；目前有些部门身兼多职，例如综合部，负责行政、人事、采购等等。之前有咨询过一些人力资源方面的老师，他们的建议是暂不开展。但是老板想年终给大家发绩效奖金和年终奖，就提出让从11月份开始组织实施绩效考核的。如果不考核，绩效奖金没法计算，也没法发。

【问题】该咋办？

【举措】

【观点一】

一、这个问题跟我们公司选年度优秀员工非常的像，我们公司每年评最优部门和最优员工是最难操作的；说说我们当时的处理方法，首先需要了解公司要选出多少个优秀员工，知道总名额才能更好地分配；目前我们采取了三种方式，1）每个部门无论人数多少，一个部门选一个出来，这种方法一般由部门领导内定或部门内人员民主选出最合适的；2）每个部门不能评一个，由部门领导民主投票形式来决定从哪几个部门里面来选出，再由部门领导内定或由部门内民主选出或由部门领导提出意向人员2-3名由各部门主管综合评估后选出最优员工；3、根据公司总人数，按人员配比定出优秀员工人数，这种形式我们一般是通过各部门领导根据公司下达的名额推荐出；然后根据推荐出的名额的职位进行上级、平级、协作部门一起评估后择选出。

二、关于年终发放奖金建议如下：

1、人力与公司领导沟通奖金的比例及金额（是依据每个人的一月薪水做为最高分水岭，还是根据公司的的销售额的几个百分点做为奖金）；

2、人力拟定考核方案与公司领导沟通，并达成共识；

方案大概包括，

1）考核目的：分年终奖；

2）考核方式：360评估+岗位职责KPI提取；参与考评人员及权重；直接上级领导（40%）+协同部门人员（30%）+自评（10%）+平级（10%）；

3）考核内容及权重：采取岗位月度工作计划与完成情况+综合能力或直接岗位KPI提取+综合能力；分比，6：4；

4）考核周期：每月/两月为一周期；

5）奖金发放方式：根据月薪的达成比提奖，或依据全司多少总分，每分点值进行提奖；或根据公司强制ABCDE类分值进行提奖等；核算、发放时间及发放形式略：方案拟定完成后进行相应测验以确保可行、简单、易懂、易计算等。

6）组织公司各部门领导对方案进行讲解/培训，对各部门提出的问题进行解答；由各部门领导组织内部人员培训与讲解。

三、关于绩效考核做法建议如下：

首先为项目做前期的准备与前期的调研；

1）成立项目小组，项目小组可以由最高领导、人力资源与各部门领导组成；

2）拟定项目计划：主要确定每个项目节点的制定周期与实施周期；

3）宣传培训：主要宣传及培训推行绩效考核的目的及意义，以便获得员工的支持；同进培训各部门领导绩效推行的步骤及操作方法；以便在实施中获得他们的底帮助；

4）前期调查：主要了解全体员工对绩效方案的认可程度及员工心里对绩效推行的真实想法；

其次：制定绩效考核的整体大纲：

1）人力与公司最高领导就年终奖的额度确认（依据全年销售额、利润来提取，还是依据11-12月份的销售业绩来参考提取，再次依据每个岗位的月回定薪资汇总来提取年终额度）；

2）人力拟定11-12月份初步考核方案的操作大纲与公司最高领导沟通，并达成共识；

方案包括：

●考核目的：分年终奖；

●适用人员：全员（亦或是职能部门）；

●考核内容及权重：

A采取岗位月度工作计划与完成情况的评估+综合能力

B直接各岗位KPI提取+综合能力；

C获由公司对各部门下达的任务指令分派给各部门，由各部门分解为各岗位指标+综合能力；

权重配比：（总分100分）；销售人员：7：3；高层管理人员：5：5；中层管理人员6：4；基层人员：7：3。

●考核方式或工具：

360评估、 岗位职责关键KPI提取、MBO（与各部门商议决定适合用哪个）

●参与考评人员及权重：

360评估：直接上级领导（40%）+协同部门人员（30%）+自评（10%）+平级（10%）；

岗位职责关键KPI：直接上级领导（70%）+自评（30%）；

MBO：直接上级领导（70%）+自评（30%）；

●考核周期：每月为一周期：取两个月的平均的实际得分；两月为一周期：取最终实际得分；

●奖金核发方式：

以每个岗位月固定薪资为当事人奖金：本岗位实发奖金=本岗位月薪*实际得分

以公司提取的总奖金额：

→本岗位实发奖金：依据总奖金额/全司人员的总分值*个人实际最终得分；

→本岗位实发奖金：依据公司强制分布ABCDE类对应实际分值对应的奖金金额进行提奖；

→本岗位实发奖金：依据商讨后的在什么分值内对应的奖金金额进行提奖；

（以上前提必须测算好奖金分配及人员匹配，以免多发或剩余）；

●发放时间及发放形式：略

●方案拟定完成后进行相应测验以确保可行、简单、易懂、易计算等） 

再次：组织组织公司各部门领导对方案进行讲解/培训，对各部门提出的问题进行解答，无疑议组织各部门领导制定各部门岗位的考核内容；各岗位考核内容制定完成后，交由公司初审，通过后由各部门领导开部门动员会议或单向沟通指导考核方案的操作流程，并最终确认达成一致；

最后：汇总结合总的考核提岗及各部门主管编制的各个岗位考核内容、指标汇篇成册。

【观点二】

目的：为了年终发放绩效奖金和年终奖“有据可依”

有以下两个方面明确：

1、考核方面：

1.1考核方式：工作总结/述职报告+180/270度考核；

1.2考核结果：等级比例/强制分布等；

1.3公司级的通用加减分项、一票否决项

2、奖金核算与发放方面：

2.1明确总体奖金额度（例如与销售额、利润比例相关、还是老板决定）

2.2明确部门间的奖金比例系数、各职级人员奖金比例系数、其他与工龄、学历相关等；

2.3奖金核算责任部门、审批流程、发放形式与时间节点等；

【观点三】

1，绩效考核前期需求分析：岗位分析、岗位工作内容、员工档案分析、企业年度目标完成情况、部门提交绩效考核方案，以上方案按年为单位，计算前3年（或某一阶段）来各个岗位所提供的工作内容及业绩；2，根据上述资料分析得出部门岗位价值评估及考核项目；在针对各岗位及岗位价值设计出岗位考核项目；依据公司薪酬等级设立考核权重及比例；3，绩效考核方案制度完成，交由各部门提交绩效考核方案意见书，进行绩效考核方案调整，最终核定出公司最终绩效考核方案；4，绩效考核方案中需注意绩效发放形式多样化，可以根据员工需求进行设定相应的方式：现金、礼品、旅游、保险、设立公司基金等多样方式，保证企业与员工利益最大化，或者可以采用员工入股形式为绩效方式增加员工积极性。

【观点四】

何谓绩效，即业绩产生的效率、效果、效益和笑容，最关键是笑容——老板的笑容、管理者的笑容、员工的笑容；如果绩效考核，能够做到"三笑"，绩效考核就成功了。绩效管理工具有很多，最关键的是不能看上去很美。适合的才是最好的！绩效管理工具不在于完美，而在于简便易行。能否进行绩效考核，虽然各企业都会存在一些影响因素，但这些因素不是否定因素；关键在于高层是不是支持，组织是不是愿意；也就是说，人力资源在进行绩效管理时，能否做到“抓住两头吃透中间”，即高层是否信任，中层是否信服，基层是否信赖；当然，管理基础差的话，可能历史数据没有保留或不能有效提供；（之前有咨询过一些人力资源方面的老师，他们的建议是暂不开展。）我不这么认为，其实每一个阶段企业都可以进行绩效考核。所以不要把绩效考核搞的太神秘或复杂；如果等企业成熟了再考核。那么企业靠什么成熟呢？绩效考核要在把握绩效管理基本理念前提下，实行缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。成熟企业有成熟企业的做法，不成熟企业有不成熟的做法；如工作计划与工作总结其实就是绩效考核的一种方式；周例会的工作汇报与协同也是绩效考核的一种方式；不是必须用一个表+几个指标才是考核。

不管企业有几个人，关键是1，目前部门划分是否清晰，职能分工及管理边界是否清晰；2，岗位职责和任务目标是否清晰；3，部门协同或工作流程是否流畅；分析这些方面，就可以判断是不是应该进行绩效考核。如果都清晰，都流畅，都明了，不需要考核，结果就很容易呈现。如果不清晰，需要分析、优化、进行考核。考核的目的就纠偏、改进、提升。小企业身兼数职不影响对其工作结果和能力的评价。工作产出是绩效管理和绩效改进的核心。绩效管理关注的重点和绩效分析分析的起点必须是工作产出而非工作行为。

任何类型的公司都是有必要开展绩效考核的，不过根据阶段不同，其考核重点不同，侧重点不同而已；初期，可能定性多些、没有结果，重行为；后期，可能定量多些，多考结果，轻行为；企业做不做考勤？肯定做，其实考勤就算是绩效考核的一种，只是结果导向——迟到就扣钱而已。组织犹豫是否开展绩效考核的原因主要两点，第一，公司处于发展时期，没有太多历史数据可参考，无法确定年度目标，进而就无法分解制订月度考核任务。第二，员工会对考核存在抵触心理，认为考核就是扣工资，如果考核一旦开始实施，因操作不当会使人力资源工作限于被动地位。事实上，不能“因噎废食”，管理都是从不成熟走向成熟的阶段，考核才能积累数据，因为考核有导向作用；是不是必须扣工资，这不是绩效的必须；当然，如果有的员工一直绩效不佳，不但扣工资，还会降工资，辞退；其实，做，并不难，关键是想不想做。没有数据收集，再等两年，还是没法考核；当然，许多企业，绩效考核就是为了扣点工资；扣那一点工资，能干啥？企业对员工要正负激励都有，不能只有正没有负，也不能只有负没有正。这是绩效考核结果运用的一个误区。通常月度绩效考核结果主要作为绩效工资部分发放的工作依据；年度绩效考核结果主要作为薪酬等级调整、职务等级调整、年终奖金分配、动态培训、职业生涯开发等工作的依据。

至于企业顾虑考核数据的来源问题，其实可以从几个方面获取，1）业绩台帐或工作计划和工作总结。各考核主体应根据对被考核人的考核内容进行日常考核记录或对工作计划和工作总结进行审核，作为业绩考核评分的依据。2）统计报表及记录。考核主管部门据考核需求，可制定或采用有关职能部门各种统计报表提供给各考核主体，作为绩效考核的依据。3）投诉记录。为了保证各部门工作质量，提高内外部客户服务满意度，及时处理相关投诉，规避内部沟通不和谐现象，各部门均应设立投诉记录，其他部门员工有权对工作质量、工作协同及差错进行投诉，投诉记录应作为该部门岗位绩效考核的重要数据来源。4）客户满意度调查。企业可定期组织对客户进行满意度调查，客户信访投诉和满意度调查的数据可作为相关部门业绩考核的重要依据。5）绩效管理诊断及满意度调查。人力资源应不定期进行绩效管理诊断分析，并组织对员工进行绩效管理满意度调查等，以提高员工满意度，满意度调查的数据可以作为相关部门业绩考核的重要依据，同时为优化绩效管理提供决策依据。

【结论】

当然，企业在首次进行绩效考核时，要尽量采取简工具并试行一定时期，转变员工对绩效管理的认识以及固化企业绩效文化才是重中之重。管理无定式！不能因为某些大咖说暂不实施绩效考核就不进行了，俗话讲“听拉拉蛄叫，你还不种地了吗？”绩效管理的形式和工具多种多样，只有结合企业实际进行组织分析、工作分析、流程分析，设计出符合企业实际的绩效管理及绩效考核实施方案还是一定的！绩效管理的源头是人——人的价值观，工作态度，工作方法，能力以及所展示的行为。当企业的愿景、价值观和行为方式被员工认同、接受时，企业的目标就会转化为一种激励的力量。 萧伯纳说，“你在被一个崇高伟大的志向和目标所利用，你就成为自然之力”。

开启绩效考核的门！你准备好了吗？

【鸣谢】

感谢来自重庆的资深美女雷宇、上海的资深美女唐美云的联袂支持！

【作者简介】