围绕业绩提升发挥HR专业优势

作者战略绩效刘金石更新于：2016-10-22 16:10 23099

内容来自 2016-10-27 打卡话题

　　我刚入职了一家LED灯制造业，这是一个民营企业，我的职位是人事经理，下面有1个人事专员和1个前台。公司现有100多名员工，人事经理这个岗位人员更换很频繁，了解几天我发现，我们公司制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。
　　所以，最近我一直在思考，我能给这个企业带来什么？突然间有点迷茫了，请大家指点一下。

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一、借鉴通用电力的战略转型

杰克·韦尔奇在20世纪80年代末通用电气通过“群策群力、数一数二”等变革方式，把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二，在任期间（1981年-2001年）曾创造了连续18年的两位数增长，而GE此前的业务板块都是杰克·韦尔奇在任期间建立起来的。

围绕业绩提升发挥HR专业优势

这是一个Hero总裁拯救一家百年企业的故事，看似与HR无关，其实仔细研究你会发现，不管是“群策群力”还是“数一数二”，很多环节都是HR的职能范围，或者是HR可以有所作为的领域。

上百个业务部门变成了13个，从规划角度来讲，是组织结构设计与调整；从战略角度来讲是合并重组，从考核角度来讲是优胜劣汰，从员工关系角度来讲是发挥员工智慧“群策群力”。当然成功的关键在于HR的工作是CEO直接督办或者直接主持，推行力度和重视程度，非一般公司可以效仿。

二、发挥HR专业优势

HR除了常规的招聘、入职、培训、绩效、薪酬、离职、处理纠纷等基础职能之外，究竟有什么盖世绝学，如何在企业发展过程中扮演举足轻重的角色？

首先HR六大模块及其常规工作做好本身就是对企业发展形成了助力，如果在做完这些工作的基础之上，如何做好，做出成绩，做出影响力，每个模块都够写一本10万字的专著了。

HR业务模块各有不同，同时有具备一个共性，那就是HR任何模块的出发点都必须是以业绩提升为出发点，以业绩改善为核心。

话归正传，我们谈一谈作为一名HRM做好绩效工作，能给企业带来什么？

首先理顺工作重点，既然HR工作必须以业绩提升为出发点，以业绩改善为核心，这就要求HR工作必须与业务挂钩，必须与能够改进提升业绩的业务挂钩。

那么问题来了，我们HR通过什么来推动业绩提升与改善？推手是什么？

第一步：像杰克韦尔奇一样诊断

第二步：找到困扰的业务点

比如上周与上海的一生产型企业朋友沟通的时候，他们是做汽车配件代工的，制造业利润都是透明的，研发新材料、新工艺，对于中小型企业来说不太现实，就谈到了现状改善，他们面临一个废品率较高问题，这就是我们HR与业务的有效结合点了。这就是发挥我们HR组织协调、分析调查、设计规划、制定目标、分解计划、制定标准、业务培训、具体实施、考核评估、监督检查、总结报告、完善优化等一列专业序列的业务特长，对公司主营业务、业绩改善形成主动的支撑与推动。

第三步：HR各模块协同作战

培训模块就培训关于废品率控制的规定、要求、技术、规范、技巧，绩效模块就考核废品率及不合理工艺发生频次，薪酬模块就是将培训结果与考核结果跟薪酬挂钩，劳动关系模块负责有效改善核心技术人员流失率，定期组织流水线技术比赛，按组进行废品率PK，如果以上管束与激励措施能够符合实际，落到实处，行之有效，相信废品率在半年内就会回归到行业正常水平，一年内就能达到行业中上游水平。

不论HR分多少模块，我们都要协同作战，相互辉映与支持，不论企业分多少部门，我们都要协同作战，彼此配合与理解，因为我们HR的专业就是组织建设能力与组织协调能力，不管是搭班子还是建体系，这些都是我们的强项，但是这些能力往往被上层忽略，如果我们自己再不重视的话，估计就会被遗忘了。

其实有时候把事情做正确就行了，就这么简单，但有时会被理论复杂化导致举步维艰，导致本来是自己擅长的，却都突然不会了，本来非常有把握的事情，却突然开始怀疑起来，SO, 去伪存真，JUST DO IT。

围绕业绩提升发挥HR专业优势