转量化才是关键

作者好奇的我 2016-10-31 08:58 387

内容来自 2016-10-31 打卡话题

　　我们公司是做影视行业的，以前没有做过绩效考核，今年下半年开始筹备导入绩效管理工具，现在公司初步定下来用OKR来考核后期制作人员的绩效，实施月度绩效考核。
　　由于我在绩效管理这块就是一张白纸，所以在度娘上学习了一些关于OKR的知识，但很多偏重于理论，没有实操案例，所以我还是不知道应该以什么样的方式去考核？怎么来应用OKR？
　　请教绩效专家们，OKR作为绩效管理工具该如何应用，考核表怎么设计？

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我，没有经历过类似的情况。

　一直以来OKR对于中小型企业是神秘的，首先我们来说一下什么是OKR（全称为“ObjectivesandKeyResults”，即“目标和关键结果”）作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。
　　最早接触OKR是在谷歌了解的，谷歌OKR的曝光使越来越多的企业也开始学习使用，本人对于OKR也是非常的推崇，至少解决了KPI所不能解决的一些细致性问题。
　　其实对于目标管理的思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。
　　首先我们来说传统的KPI在管理上遇到的一些问题：
　　1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。
　　2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。
　　通过谷歌的实操让我们很多企业清醒的认识的，OKR可以作为一种辅助工具进行量化，转化为KPI的实际需要。在转化过程中我们需要的是一个更好的量化标准，实现OKR主要有四个方面的因素：
　　1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
　　2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。
　　3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。
　　4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。
　　OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
　　与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
　　OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。

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