作者:徐渤bobo 说实话,在全部绩效管理工具中,我对PBC还处在比较基础的了解层面。所以今天的分享也是有些忐忑,写还是不写呢?好吧,那就当是咱们坐下来探讨的吧。 咱们一起来研究好不好? 何谓PBC? 我们今天讲的PBC,英文含义是Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺,为了便于理解,我们称之为个人绩效承诺或个人事业承诺。所以从官方的名称上就可以看出,PBC其实是紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具。 在网上找,PBC可以看到有什么华为战略PBC、海尔PBC,我也进行了一些研究,发现其实PBC应该是合适“岗位职责与岗位工作目标”很明确的进行“承诺”。但是我与某位保险公司副总聊了聊,他做过人事,现在做管理,他告诉我,其实HR不一定完全从工具角度去看使用,而是应该从“情景”角度去看工具。我认为极为有道理,所以不要去考虑究竟合适什么企业,而是应该去研究合适的情景。 那么PBC我认为合适的应该是 1、老板对于要什么很明确、战略目标相对清晰; 2、管理层有能力帮助员工分解‘承诺’目标,员工对于自己的承诺目标很清楚的明白用什么途径实现 3、承诺目标可量化 4、承诺目标有配套的考核机制与兑现 那么,在开始的时候我也曾经认为PBC就是一张“合同”或者一张考核表,但再研究一下,发现其实不是。PBC虽然表现形式是通过一张表格来体现的,但它有自己的精神和内涵,它的内涵包括了:结果、执行、团队,这三部分存在一定的严密逻辑关系;同时,PBC本身就体现了公司价值观和企业文化,如强调团队合作;还有,就是它强调承诺和共同参与的重要性。 我们来分析一下,华为用PBC考核的基础,仔细看来,华为完全符合我刚说的上面“PBC”的四种情景。是不是? 有所谓“专家”也分析过华为引入PBC的主要目的在于: (1)从华为考核工作的演变来讲,目前已经处在绩效管理的阶段,而不是只强调“考”,一个长期稳定的企业,重在管理而不是考、强调主管与下属共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一言堂。 (2)PBC强调的不仅是“我明白我要做什么”也在强调“我也明白我应该如何做”。 石榴姐注:强调一下这与OKR也不完全一样,OKR更多有些像“赶驴”一直在拼命的往我给你的“关键路径”冲,是梦想目标,但是PBC更在乎“承诺达标”也就是要完全实现。 那么华为引入PBC这与公司的高层述职考核,在整体思路和衔接上是一致的。 (3)从PBC关注的"结果、执行、团队”这三个层面,与公司原先关注的个人绩效、对上级部门的贡献、对相关部门的贡献,几乎是完全一致的。 PBC具体是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式,由直线经理与员工签订PBC,以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。每个员工都要在年初制定自己的PBC,并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动,相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时,需要个人与其直属经理共同进行商讨,这样可以使个人计划与整个部门计划相融合,以保证其切实可行,即你的所做所想要符合企业的价值观。 然后,这一年中,你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估,包括季度评估和年底评估。你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联,体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。 那么在IBM公司也使用过PBC工具。在IBM使用PBC的情景如下: 1、PBC在IBM,无论是高层管理者,还是基层员工,都在使用PBC。 2、PBC在IBM也有很长的一段试点经验:采购部、管理工程部、中研部、中试部和试点PDT,从试点情况来看,它适合公司的所有人员。 3、为了谨慎起见,IBM现主要聚焦在跨部门团队项目组中使用PBC,以后再全面推开。 来研究一下为休先聚焦在跨部门团队项目中使用,是因为更加符合PBC的三要素“结果、执行、团队”缺一不可。结果、执行、团队究竟是什么含义?简单的说:结果目标指的是做什么!做到什么程度!执行措施指的是如何做!团队合作指的是与谁做! ◆结果目标承诺:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标,以支持部门或项目组总目标的实现。而“结果目标”是指在本季度主要有哪些结果输出,通过结果目标的制定,明确任职者究竟应该做什么?做到什么程度? ◆执行措施承诺:为达成绩效目标,员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识,并将执行措施作为考核的重要部分,以确保结果目标的最终达成。 而“执行目标”是指针对结果目标,需要采取相应的措施、策略,以保证目标的达成,是对工作执行过程的规范。目的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。 ◆团队合作承诺:为保证团队整体绩效的达成,更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成,员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。 而“团队目标”是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的,也可能没有明确的对应关系。 好,看到这个地方,有人会说“执行措施”就是具体的工作计划,NO,执行措施目标指的是需要采取的措施、策略。但是,执行目标不是简单的工作计划,它更是工作计划的浓缩、是关键的措施!我们可以看出,任何一种管理工具、考核管理工具都是围绕“关键”在说话,因为点太多,我们只需要抓紧关键点即可。 我之前也有过疑问,针对每一项结果目标都必须有一项执行目标吗?通过与一些专家研究探讨,觉得不一定。 1、制定“执行承诺”的主要目的在于让上下级就结果目标达成的关键措施进行认真分析,将一些风险、外部障碍尽量考虑到,从而使得上下双方做到心中有数。 2、因此,“执行承诺”主要针对较重要的结果目标,不是很重要的结果目标不一定有执行措施。 3、对于执行目标,由于它是一种过程性的描述,不一定都有明确的衡量指标。在进行绩效评价时主要是看员工是否按照规范的要求去做。 注:对于“结果目标”,则一般应有衡量指标,说明做到什么程度或何时做完。这是季度末衡量员工绩效是否达成的主要依据。对于“团队目标”,主要是一种导向和牵引,强调对周边、流程上、下游及上级的支持与配合。对于较难明确衡量指标的,可以不写。 说了这么多,咱们来讨论一下案例,我不容易找到了几个设计好的PBC,甚至还有“导师点评”噢。满满干货,大家来学习一下。 最下面的总体评价与右边蓝色的字体是这张pbc问题的所在。这可不是正确案例噢。 这两张案例,其实都是有一些问题的,我们看到主要问题集中在目标不够SMART化,执行承诺不清晰。那么我们还是拿我们最熟悉的部门来进行解析。看看人事部如何PBC! 就算是一张还算不错的PBC考核表了,我们从这张表可以明显 看到结果、执行、团队的明细与细化。 从这个案例我们可以得到以下总结: PBC考核最关键的不是KPI那样你制定出指标后就让员工去发挥,去实现,而是与OKR一般,由你的上级领导帮助下级去思考与帮助制订你的PBC整体计划。这表格也并不是说随意画一下,而是从结果、执行到团队的细节是从部门总目标分解至个人,从而让个人承诺出“我明白我要做什么”,明白我应该如何做”。 我想说,无论是什么工具,KPI、KRA、KPA、PBC 、IDP最终本质都是接近的。有些是促进员工行为,有些是促进产出,如果你是一位HRD,请不要纠结于工具本身,不要做工具的奴隶,而是主人,根据你的岗位分析、企业性质、老板的特点与企业文化,将工具本质给提炼出来,哪怕你就是:自创的,但只要合适并达到了最佳使用效果就是最牛了。不要去为了”让自己显的更专业“而显摆,那是没用的。最好的是合适企业与可长期执行!并不是说多么完善的一套体系就是最牛。不是的。
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