海儿丁说：
2005年考人力资源二级的时候，讲师就曾经说过一句话，千万不要到企业就开始推绩效，不然死的很惨。到如今，我一直记着这句话，当时还不太明白这句话的意思，现在深切的领会了老师这句话的精髓所在。
近期HR小班有个学员也为此而头疼，说和老板两人花了一个多月的时间修改了公司的绩效考核，每天晚上都加班，异常辛苦。但是她也很疑惑，想让我们给其提点意见，人力部门的考核指标发给我看后，我说定的指标姐姐我都完不成。
这家企业的做法是：
绩效评估小组：总经理 、人事负责人
推行执行者：人事负责人
看看这个架构，我想说这个妹妹不累才怪。
我说绩效的推行是有流程的，其实姐姐我也没那么高大上，任何一家企业都有自己的发展规律，听你几句表达，我也编制不出符合你企业的绩效，因为：一、我不是绩效砖家；二、我对企业也非常不了解；三、咱不能随便说人家的不好，能推行下去、适合企业并且达到预期的绩效目标，就是好的绩效方法。
但凡做HR的人都多多少少接触过绩效，无非就是业绩和人效的结合。我只能给这个朋友一个小小的建议，如果你想做适合你企业的绩效方案，可以参照以下流程去走：
当然，上述这个环节根据企业情况不同，前后顺序可略作调整。其中成立评估小组的意义非常重要，重要性在于：
其一：核心是组织变革的问题，需要全力以赴，总经理一定要支持推行并加以重视，不重视 = 瞎忙活；
其二：非唯一性，要死也要拉几个垫背的，让更多的中高层参与进来，因为绩效不是人力资源部的事，是全员推行的，相关人员必须参与；
其三：荣誉感，这么高大上的事，哪能自己独吞啊，我相信三个臭皮匠绝对赛过人力资源部这个诸葛亮；
其四：拿来主义不可取，每个环节都需要相关部门的逐步支撑才能走到最后，网上下载的考核方案不适合我们，千万不能下载下来就完事了，砸了自己的脚，疼死，都没人关心你！
其五：放权，不要自己抓太紧，要想推行下去，还是靠评估小组的人领会绩效的真正含义，推行是大家的活，我们不能全部吃下这个胖子，会撑死，而且死相相当的难看；
其六：培训宣讲也是重要的环节，毕竟各位中高层从开始成立绩效评估小组到出方案，流程也比较熟悉，业务也非常熟悉，贯彻宣传培训都可以一起参与，也让人力部门减轻很多负担；
其七：认可性，绩效是大家一起苦出来的成果，我相信都会珍惜这份成果，毕竟一路那么走过来，褪了几层皮，谁去推翻不是打自己的脸吗？
我们常用的绩效考核方法，我简单从个人角度来做一下分析，恕我没那么高大上，也没上过牛津大学，哈佛大学，英语单词看不懂几个，就不卖弄太多高大上的绩效方法了。
BSC 常采用的绩效方法，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，不过挺难的！
KPI 关键绩效指标，制造业个别部门现在还是非常实用的；在做岗位职责书的时候，就可以选取一些核心职责作为关键绩效指标，如果考虑季度绩效考核，我们需要改变的已经提升了，权重就可以重新调整，再添加我们期望短期内改善的一些关键指标；这是我经常在用的，根据需求制定，难易程度尚可，最难的是数据采集的准确性；
360度考核 可针对新入职员工及年度绩效评估上做参考，不能常用，现在的国民素质跟不上，别让企业一直活在勾心斗角之中；不建议作为长期考核方法，临时性、阶段性可采纳；考核标准不难，难在做的不好会成为负激励；
MBO 目标管理法，我们曾针对销售岗位、高管岗位签订过目标责任书，年度、季度、月度都可以。适用性也比较强，建议做中短期易实现的目标。
自创考核法，结合以上那么多绩效考核方法，我个人认为完全可以以此自创，根据部门的实际情况，分部门分阶段选取不同的绩效考核方法，考核目的是激励为主，不是考核为主，明确这个原则就行。
个人认为小企业做绩效的原则：
一、简单易懂、容易推行
二、结合实际、适合最好
三、以加法为主、减法为辅
我的点评
我个人的想法也是认为小企业做绩效的原则：
一、简单易懂、容易推行
二、结合实际、适合最好
三、以加法为主、减法为辅
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1楼 咪嘟
跟我现在所在的一个小型企业很像呀，目前已经完成了一些列准备工作，在试运行阶段