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如何做好员工绩效考核实施细则及结果运用?

作者 小前锋 2016-11-02 10:49 1005
  我们是内地一家民营企业,主要做保健食品的研发、生产及销售,公司有一百多号人,效益不错。为了提高员工的积极性,年中公司调高了工资,但也对薪资结构做了修改,即加入了绩效考核机制。
  因为公司从没有实行过绩效考核,所以自7月份提出这个主题以来一直多有言论。员工说:这样就是为了多扣钱;部门主管说:这就是增加工作量,而且还只会是走形式化,因为考核根本做不到公平公正。从老板提出考核到现在已经3个月了,大家还一直在为考核细则能不能量化,结果到底公不公平议论不休。也有人私下跟我说,我这样会慢慢被做死。
  现在请各位大咖支招,像我们这样的企业到底如何才能将绩效考核完美地开展起来?如何才能做好员工绩效考核实施细则及结果运用?
  我们是内地一家民营企业,主要做保健食品的研发、生产及销售,公司有一百多号人,效益不错。为了提高员工的积极性,年中公司调高了工资,但也对薪资结构做了修改,即加入了绩效考核机制。
  因为公司从没有实行过绩效考核,所以自7月份提出这个主题以来一直多有言论。员工说:这样就是为了多扣钱;部门主管说:这就是增加工作量,而且还只会是走形式化,因为考核根本做不到公平公正。从老板提出考核到现在已经3个月了,大家还一直在为考核细则能不能量化,结果到底公不公平议论不休。也有人私下跟我说,我这样会慢慢被做死。
  现在请各位大咖支招,像我们这样的企业到底如何才能将绩效考核完美地开展起来?如何才能做好员工绩效考核实施细则及结果运用?
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我,经历过类似的情况。

作者:建筑行业开心




 这年头,信息发达,经济形势不够红火,导致企业管理也掀起一波又一波的浪潮:推进绩效改革(各种花样轮番登场),学习华为与阿里(各种考察团基本上要挤爆了),可惜,大部分的结果是:当下心动,当月行动,半年后不动。归根到底,我们都知道,原因只有四个字:因地制宜。
    可惜,纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行啊。如何做到因地制宜,不是每家企业都做到的,也不是每家企业都做好的。因此,才有了这样的案例:我们看上去都好了,跟刚刚开展绩效考核的企业都差不多啊,但是效果就是不好啊。

下面我们就着这样的企业,来看看该如何推进绩效考核这件事。
1、这是一家内地的民营企业,主要是保健品,决定了其商业模式和员工素质;
2、公司规模不大,100多人,基本上是老板一言堂的局面,职业经理人素质和氛围,值得考虑;
3、薪资结构调整,增加了考核机制,这部分涉及到员工的根本利益,究竟调整了多少,绩效考核占据多少比例,需要研究和测算;
4、为了提高员工的积极性,目前效益不错,那么这么提高员工的积极性的背景是什么,究竟期望提高到什么程度,与企业文化是否相关,需要研究研究;
5、公司从来没有实行过绩效考核,因此出现了不同的声音,理所当然,非常普遍,因此,如何统一思想和想法,是需要后续去推进的工作;
6、考核要做到公平公正,我倒是第一次真正从企业从业人员角度看到。所以,这在绩效考核的原则,需要去调整和完善;
7、考核开始了3个月,大家依然在讨论这些表面工作,可见前期工作的开展效果不理想,至少没有抓住关键点。


谈了这么多,该如何推进绩效考核呢,我们先来分析一下,一个好的绩效考核是怎样的?
1、具有绩效考核的氛围和土壤,因此,需要不断的宣传和推进,进行各种统一思想和想法的工作;
2、全公司统一认识,尤其是管理人员能够以身作则。这是绩效考核能够顺利推进的重要保障。若是管理人员不能以身作则,多高的高手来做这个,都是作死;
3、有明确的原则和目标:赏罚分明的依据。考核就是区分优秀和一般的工具和手段,这个优秀和一般,是结合公司的目标和战略的,因此,是具有一定引导性的,必然不是完全公平公正的,是根据企业的发展进行的公平公正;
4、相关联的赏罚,是能够触动人心的,是具有激励作用的。若是绩效考核所占的比例不大,做好做差的差距不大,必然是不会起到激励作用的。
5、考核,是跟所有人关联的,不管是基层的一线员工,还是管理人员,还是最高管理者,都需要参与其中的。
6、考核是不断调整和更新的。这个调整,是依据公司战略和市场特征,进行不断更新和调整的(通常半年度或年度一次,不可过于频繁)。

回到这家公司,眼下必须做的几项工作,包括:
1、作为HR,去弄清楚这次绩效考核的背景是什么,要实现的目的是什么。不要想当然的认为书本上的理论知识是绩效考核的背景,那些都是想当然,要去弄清楚为什么是这个时间、为什么要结合薪酬的改革,为什么往往蕴含着重要的信息。结合这些为什么,斟酌后续绩效工作实际开展的力度和尺度,才是最根本的;
2、测算你们的薪酬改革,尤其是绩效工资这部分所占据的比例。这是后续制定绩效规则也好、推行绩效考核实践也好的基础。若是绩效考核部分比例过大(30%以上),个人不建议在目前实施;若是比例过小(5%以内),个人觉得没有任何意义和价值,建议调整;
3、将绩效考核工作的重要性做成一个易于宣传的文件,并且引起高层的重视(尤其是老板),要求这项工作成为高层月度工作前三的内容,在半年内,由老板亲自推动高层、监督高层在各部门推动,主要是绩效考核意识的灌输;
4、绩效考核工具的引进与使用,这里才是理论上的绩效实务的开始,比如进行绩效指标的制定啊等。基于目前你们的情况,个人建议不必使用过于复杂的绩效考核工具,强制排位或者360考核,可以试试。或者根据拆解成部分的平衡计分卡,当然这些工作做好的前提,是你们企业有这些数据和依据。若是没有,难度更大。那你就做好绩效考核的更新的准备。先从企业绩效考核的1.0版本做起(强制排序、360度考核,或者也可以使用胜任程度排行榜)
5、将绩效考核与薪资、评优相结合。刚开始推行的时候,一定要行动多且接地气,比如每一期的绩效考核进行公布(部门的成绩或个人的成绩,且有一定的范围知晓率,让大家不断的收到各种冲击),并且不断的进行表彰和评优,比如绩效考核优秀部门、绩效考核之星(这些评选的依据不是工作业绩本身,而是对绩效工作的推行程度本身,可以进行一些精神鼓励,也可以进行一些物质鼓励,最好的办法,是老板的表扬——表扬信也好,邀请吃饭也好,并且全公司宣传)。
6、对管理人员,进行管理考核,以绩效考核作为一种一个指标,至于标准设定等,这里就不啰嗦了,网上有很多的内容;
7、绩效考核结果出来后,进行优秀员工与一般员工的沟通。优秀员工,分享个人经验;一般员工,领导谈话,分析原因,找出差距。这个工作在初期,一定要人力资源部旁听,监督其完成。后期等到成熟之后,可以不参加。
8、通过这一个循环之后,积累工作评价的各项细化指标,为绩效考核2.0版本的更新做好准备。每个月做好总结,一个阶段之后,再汇总与更新;
9、至于绩效制度等,是必须的工作。至于制度如何写,理论上有很多参考的,我这里就不啰嗦了。我只谈理论不涉及的部

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