如何做好员工绩效考核实施细则及结果运用？

作者小前锋 2016-11-02 10:49 1005

内容来自 2016-11-02 打卡话题

　　我们是内地一家民营企业，主要做保健食品的研发、生产及销售，公司有一百多号人，效益不错。为了提高员工的积极性，年中公司调高了工资，但也对薪资结构做了修改，即加入了绩效考核机制。
　　因为公司从没有实行过绩效考核，所以自7月份提出这个主题以来一直多有言论。员工说：这样就是为了多扣钱；部门主管说：这就是增加工作量，而且还只会是走形式化，因为考核根本做不到公平公正。从老板提出考核到现在已经3个月了，大家还一直在为考核细则能不能量化，结果到底公不公平议论不休。也有人私下跟我说，我这样会慢慢被做死。
　　现在请各位大咖支招，像我们这样的企业到底如何才能将绩效考核完美地开展起来？如何才能做好员工绩效考核实施细则及结果运用？

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我，经历过类似的情况。

作者：建筑行业开心




 这年头，信息发达，经济形势不够红火，导致企业管理也掀起一波又一波的浪潮：推进绩效改革（各种花样轮番登场），学习华为与阿里（各种考察团基本上要挤爆了），可惜，大部分的结果是：当下心动，当月行动，半年后不动。归根到底，我们都知道，原因只有四个字：因地制宜。
    可惜，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行啊。如何做到因地制宜，不是每家企业都做到的，也不是每家企业都做好的。因此，才有了这样的案例：我们看上去都好了，跟刚刚开展绩效考核的企业都差不多啊，但是效果就是不好啊。

下面我们就着这样的企业，来看看该如何推进绩效考核这件事。
1、这是一家内地的民营企业，主要是保健品，决定了其商业模式和员工素质；
2、公司规模不大，100多人，基本上是老板一言堂的局面，职业经理人素质和氛围，值得考虑；
3、薪资结构调整，增加了考核机制，这部分涉及到员工的根本利益，究竟调整了多少，绩效考核占据多少比例，需要研究和测算；
4、为了提高员工的积极性，目前效益不错，那么这么提高员工的积极性的背景是什么，究竟期望提高到什么程度，与企业文化是否相关，需要研究研究；
5、公司从来没有实行过绩效考核，因此出现了不同的声音，理所当然，非常普遍，因此，如何统一思想和想法，是需要后续去推进的工作；
6、考核要做到公平公正，我倒是第一次真正从企业从业人员角度看到。所以，这在绩效考核的原则，需要去调整和完善；
7、考核开始了3个月，大家依然在讨论这些表面工作，可见前期工作的开展效果不理想，至少没有抓住关键点。


谈了这么多，该如何推进绩效考核呢，我们先来分析一下，一个好的绩效考核是怎样的？
1、具有绩效考核的氛围和土壤，因此，需要不断的宣传和推进，进行各种统一思想和想法的工作；
2、全公司统一认识，尤其是管理人员能够以身作则。这是绩效考核能够顺利推进的重要保障。若是管理人员不能以身作则，多高的高手来做这个，都是作死；
3、有明确的原则和目标：赏罚分明的依据。考核就是区分优秀和一般的工具和手段，这个优秀和一般，是结合公司的目标和战略的，因此，是具有一定引导性的，必然不是完全公平公正的，是根据企业的发展进行的公平公正；
4、相关联的赏罚，是能够触动人心的，是具有激励作用的。若是绩效考核所占的比例不大，做好做差的差距不大，必然是不会起到激励作用的。
5、考核，是跟所有人关联的，不管是基层的一线员工，还是管理人员，还是最高管理者，都需要参与其中的。
6、考核是不断调整和更新的。这个调整，是依据公司战略和市场特征，进行不断更新和调整的（通常半年度或年度一次，不可过于频繁）。

回到这家公司，眼下必须做的几项工作，包括：
1、作为HR，去弄清楚这次绩效考核的背景是什么，要实现的目的是什么。不要想当然的认为书本上的理论知识是绩效考核的背景，那些都是想当然，要去弄清楚为什么是这个时间、为什么要结合薪酬的改革，为什么往往蕴含着重要的信息。结合这些为什么，斟酌后续绩效工作实际开展的力度和尺度，才是最根本的；
2、测算你们的薪酬改革，尤其是绩效工资这部分所占据的比例。这是后续制定绩效规则也好、推行绩效考核实践也好的基础。若是绩效考核部分比例过大（30%以上），个人不建议在目前实施；若是比例过小（5%以内），个人觉得没有任何意义和价值，建议调整；
3、将绩效考核工作的重要性做成一个易于宣传的文件，并且引起高层的重视（尤其是老板），要求这项工作成为高层月度工作前三的内容，在半年内，由老板亲自推动高层、监督高层在各部门推动，主要是绩效考核意识的灌输；
4、绩效考核工具的引进与使用，这里才是理论上的绩效实务的开始，比如进行绩效指标的制定啊等。基于目前你们的情况，个人建议不必使用过于复杂的绩效考核工具，强制排位或者360考核，可以试试。或者根据拆解成部分的平衡计分卡，当然这些工作做好的前提，是你们企业有这些数据和依据。若是没有，难度更大。那你就做好绩效考核的更新的准备。先从企业绩效考核的1.0版本做起（强制排序、360度考核，或者也可以使用胜任程度排行榜）
5、将绩效考核与薪资、评优相结合。刚开始推行的时候，一定要行动多且接地气，比如每一期的绩效考核进行公布（部门的成绩或个人的成绩，且有一定的范围知晓率，让大家不断的收到各种冲击），并且不断的进行表彰和评优，比如绩效考核优秀部门、绩效考核之星（这些评选的依据不是工作业绩本身，而是对绩效工作的推行程度本身，可以进行一些精神鼓励，也可以进行一些物质鼓励，最好的办法，是老板的表扬——表扬信也好，邀请吃饭也好，并且全公司宣传）。
6、对管理人员，进行管理考核，以绩效考核作为一种一个指标，至于标准设定等，这里就不啰嗦了，网上有很多的内容；
7、绩效考核结果出来后，进行优秀员工与一般员工的沟通。优秀员工，分享个人经验；一般员工，领导谈话，分析原因，找出差距。这个工作在初期，一定要人力资源部旁听，监督其完成。后期等到成熟之后，可以不参加。
8、通过这一个循环之后，积累工作评价的各项细化指标，为绩效考核2.0版本的更新做好准备。每个月做好总结，一个阶段之后，再汇总与更新；
9、至于绩效制度等，是必须的工作。至于制度如何写，理论上有很多参考的，我这里就不啰嗦了。我只谈理论不涉及的部

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