如何使组织设计合理化

作者 wonderfu... 2016-11-19 15:00 1442

如何组织设计合理化，需从以下几个方面开始设计：

一、机构设置合理化

（1）明确公司战略，战略决定机构，结构传承战略。

（2）拟定核心业务流程与基本业务流程。
（3）根据业务流程划分组织机构并明确功能职责。

①公司股权结构

②组织扁平化

机构层级尽量少，减少信息传递层级，提升决策效率。

③大部制

机构设置要精简，体现大机构设置理念，如果机构设置过多，机构与机构之间就产生边界，有边界就会产生壁垒，壁垒越多就越滋生官僚主义，延误决策效率。规模小的子公司，人事、行政、企划、财务可以合并为综合管理部（处），体现大机构的设置理念。

能够进行大机构整合设置的部门具有如下特点：

1）专业相近或相似

2）业务联系紧密

3）经营指标密不可分，可以统一考核

二、岗位设置合理化

根据机构功能职责，设定实现这些职责的专业岗位（岗位设定要有效支撑机构功能职责的实现），并梳理业务流程权责，确定分工协作，通过明确的业务流程及权责划分打破岗位间的壁垒。

     ①大岗位设置理念
     专业不要划分太细，专业太细一定会产生定员增加。另外岗位与岗位之间是边界，有边界就会产生壁垒，降低业务流程的决策效率。
例如：人事行政处下只设人力资源管理师而不是按照专业细分设立组织管理师、绩效管理师、薪酬管理师、人力发展管理师等岗位。
     ②岗位工作要均衡
      设计完岗位职责后，需要做进一步的分析，将岗位职责按照日常性、阶段性、临时性工作进行划分，判断各项工作的工作量占总工作量的比例。
岗位职责的主要工作内容最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性、突发性的工作，使岗位工作达到均衡

③识别关键岗位

在岗位设置时，对企业战略发展需求的核心岗位进行识别与规划，并基于这些关键岗位建立相应的人才培养、储备与职业发展规划。

④岗位设置要考虑内部风险控制

岗位设置与分工要考虑控制和不兼容原则，进行必要的职责分离与相互监督制约。

例如：出纳岗位不能从事记账工作；业务审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物验收；特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换或强制休假制度。
三、定员核定合理化
①定员核定要考虑因岗位职责产生的工作量
定员核定时，需要对岗位各项职责的完成方式、时间与工作内容进行分析，合理安排定员，避免导致工作量偏大或不饱和，尤其是企业片面压缩定员，虽然定员减少了，但被减员的岗位并不合理，后果就是导致一些职责不能被充分履行，影响实际工作效果，虽然看起来降低了显性的人工成本，是其实也降低了人工效能。

    ②内部管理体系顺畅是前提
      职责体系分工清晰，工作流程、工作规范、工作制度明确是进行定员核定的前提。核定定员前，要对影响岗位定员的因素进行分析，尤其是关键岗位，排除非正常影响因素，形成各机构定员意见。然后再筛选、分析影响部门定员合理、关键驱动因素：岗位工作量、内部风险控制要求、人员储备需求、地理位置、工作环境、特殊工作时间等，确定以上驱动因素后再进行分析和定员设计。
    ③结合人力资源战略规划，关注人员数量、素质与结构的整体匹配和协调
     定员核定需要结合企业人力资源战略规划（企业对总体人力资源在数量、组织以及结构上的规划），使岗位定员在总体上，达成岗位在素质、数量以及结构等方面的匹配。
  ④区分素质岗与数量岗的差异
    企业里有些岗位是有一定层次的能力素质要求的，如果素质不匹配，仅仅是增加定员数量，搞人海战术，是不能很好地完成岗位职责的。这类人员的人工成本往往较高，定员不宜设置过多。在实际工作中往往出现“高岗低配”的现象，例如：经营统计分析类、战略管理类、企业文化类等。

⑤定员动态化管理

岗位定员也是从静态到动态的过程。需要随着企业业务的发展变化和员工能力素质的发展变化、岗位工作内容的变化、新上项目进度而动态调整，使定员的变化支持公司业务的变化，避免僵化。

⑥关注人工效能

采用行业统一的人工效益计算指标进行衡量，通过对标形式，不断寻找定员优化改进方向，确定内部人工效率标杆，尤其是一岗多人的情况，对不同员工生产效率进行比照分析，确定公司的人工效率标准或岗位单位时间内的产出标准；并内外部因素变化情况进行不断修正。

岗位定员也要和薪酬设计紧密挂钩，用工资总量调控用工总量，控制人工成本的增长。