推荐 HR的自我修养

作者杨钢老师更新于：2016-11-23 17:09 10762

HR的自我修养

——人力资源管理的三层职责与全模块重点内容一览

写在前面的话：

莎士比亚说，人生就像一个大舞台，每个人都有自己所要扮演的角色；至于要表演甚么角色，自己去决定；世界是一个舞台，所有的男男女女不过是一些演员，他们都有离场的时候，也都有上场的时候；一个人的一生中扮演着好几个角色！

职场也是一个大舞台，在这个人生最重要的大舞台上，每个职场人都应扮演好各自的角色，承担各自的使命，否则轻一点的吃NG、重一点的就被换掉。那么，作为HR的你我，又该扮演何种角色、如何演好剧本，让职场上的各种大戏小戏精彩呢？

人分三六九等，肉有五花三层。作为HR所承担的职责从低到高也可以分位三层，当然，这三层职责不是遵循着严格的递进关系，优秀的HR可以全部承担也可以先从任意一层开始介入，而不合格的HR恐怕连最基本的职责也做不好。抛开各种模块和工具方法先不谈，今天我就在这里先谈谈作为HR的自我修养，聊聊自身的角色定位和使命所在。因为正确的理解HR的角色定位和所应担当的职责，是做好HR工作的起点；而专业知识与方法，其实不过是方法而已，只要定位准确、目标明确，专业功底强一点弱一点都不是问题。

正文：

满足需求、解决问题、创造价值这三层基本职责的难度从低到高，而越往高阶靠则HR的价值和重要性也就越高。这三层职责尽管看上去有些相似，但内涵却存在较大的差异；做到、做好这三层职责的内涵的过程，与HR的职业发展过程可以在相当程度上重叠，最后做到、做好这三层职责的之后，既成就了企业也实现了自己！

一、满足需求的准确定义和真实内涵是什么？

满足需求最简单的理解就是：高管与业务部门需要什么，HR就去设法满足，HR以满足需求为己任，满足不了的就告知，这是HR或人力资源部最基础的职责所在。

按照习惯上的划分方法人力资源管理有六个主要模块，对HR或人力资源部而言，所有的需求都是围绕着人力资源开发和管理而延伸出，但是，最负责任的做法是HR或人力资源部应该在满足需求之前必须先做需求分析和澄清，然后再组织资源想方设法来满足高管或业务部门的需求。

按习惯上的人力资源管理六模块划分方式去定义需求的话，这六个模块通常会涵盖如下细则，以及这些需求的细则背后隐藏的管理问题。详见下表。

HR的自我修养

表一：需求分析及对应问题列表

备注：任职资格与素质模型严格意义上不不属于以上任何一个模块，我将会在另文里专门介绍；而组织设置、岗位设置通常属于顶层设计，不由人力资源部来完成设计工作，因此本文不表。

需要特别强调的是，无论高管还是业务部门，并非所有的需求都是合理的可行的，自然也并非所有需求都应该满足。但是，对HR而言，需要判断需求的合理性与可行性，如果合理又可行，HR就应竭力满足需求；而那些不分析需求的合理性与可行性，来者不拒或不评估满足需求所耗费的代价的HR不是合格的HR。尽管能识别问题与能解决问题不是一回事，但准确的判断问题、识别需求，是解决问题与创造价值的最重要的基础。

二、解决问题的范围和方式是什么？

解决问题最简单的理解是：只要遇到人力资源有关的问题，HR就去设法解决。与满足需求最大的差异在于，前者是提出了之后再由HR去响应和满足，而后者是只要发现问题，不管高管或业务部门有没有提出来，都去主动解决——前者是需求导向、后者是问题导向。

解决问题的能力不仅是HR，也是每一位职场人的必备能力，只是对于HR或人力资源部而言，解决问题的范围更加聚焦和具体，基本都围绕人来展开。因此，HR的解决问题的范围和方式，我认为也可以从低到高划分三个层面的范围。

首先是显而易见的、已经暴露出的问题。以招人难这一当前多数企业都普遍面临的问题来举例，大多数HR首先想到的是扩大简历来源、提高简历质量、提高人才吸引力、提高人才稳定性这几个最常用的途径，理论上只要在这几个方面努力，招人难的问题的确可以得到很大的改善。所以，解决显而易见的问题应该是绝大多数HR们工作的常态。

其次是有隐患但未曾暴露出的问题。例如企业没有建立成体系的绩效管理体系，尽管不依靠成体系的绩效体系也能评价、考核员工的工作情况，也可以实现基本公平的绩效考核与奖惩，但是，一旦出现员工消极怠工、业绩水平低下甚至是违规行为，企业想开除员工的话，从法律上讲只能由企业来承担举证责任，否则被开除的员工只要投诉到劳动监察部门，通常结果会对企业很不利，尽管企业有着充分的理由，但在缺乏证据的前提下企业只能吃闷亏。当然，这是最坏的假设，但没有哪一家企业敢保证所有的员工都品行端正、积极敬业，所以，缺乏成体系的绩效管理体系，既不利于目标管理，也不利于维护雇佣双方的合法权益，存在较大的风险和隐患。

最后是在近期（通常在1-2年时间内）不是问题、但日后极有可能称为问题的隐患。例如企业没有给员工规划职位发展通道，尽管升职是最常用的方法，但千军万马过独木桥这种方式太过单一，并且也不是所有的优秀员工及骨干都适合当管理者。如果缺乏职位发展通道、只有晋升这一途径，短期内不是问题，但长期看就是个隐患，极有可能从优秀员工晋升的那一天开始，企业就会多了一个平庸的管理者、损失了一名优秀的员工。或者，当优秀员工出现职业疲劳想更换职位序列时，企业不能提供更多选择，那优秀员工要么流失要么在原岗位沉沦，无论是哪一种，对企业而言都是损失。所以，最好的解决方案是防患于未然。

三、创造价值的类型是什么？

创造价值并非营销人员的专属，实际上准确的定义是，从价值的属性上划分有直接价值也有间接价值；从价值的类型上划分有方案价值与过程价值。对于HR们而言，其能够创造的价值包括间接价值、方案价值与过程价值。

先聊聊间接价值。通过人力资源专业知识与从业经验，帮助企业招聘到优秀的员工、留住优秀员工、提高员工的敬业度与稳定性，最终实现人均劳动生产率的提高，这些都属于简介价值的范畴。就像电影《指环王•王者归来》里，Frodo在末日火山附近，背着疲惫不堪的Sam时对他说的话“I can’t carry it for you,But I can carry you！”（我不能替你把魔戒扔到末日火山里，但我可以背着你去）。同样，HR不能创造直接价值，但可以帮助高管与业务部门创造更多、更高的价值，这就是HR们最大的价值所在！

再谈谈方案价值。一份完善的职位说明书、一份合理的权限表、一套兼顾了内部公平性与外部竞争性的薪酬方案，都可以更好的支撑直接价值与间接价值的实现。衡量方案价值的标准只有一个：合理性与可行性。据我这十多年的管理咨询经验发现，仍旧有许多企业的HR整天忙着灭火、处理各种不能实现价值增值也无法彻底解决问题的事务性工作，根本无暇顾及如何做出有价值的方案。所以，HR们需要每天不断的问自己两个问题：一是正在做的方案到底为了什么目标？二是当天所做的工作是否有助于方案的完成？

最后再说说过程价值。为推动组织变革而营造积极的变革氛围、改善公司软环境、让雇佣关系更和谐，这些基本不需要出台书面方案的工作，都是过程价值创造的工作。相比方案价值，似乎显得比较“虚”，也很难把这种价值量化。但事实上过程价值却对一个公司的氛围、风气和企业文化产生重要的影响。一个公司的竞争力，不仅取决于硬实力，还取决于软实力，软实力的提升通常重点在于过程，而软实力的提升之组织发起者，在国企有党群部门，如果是在私企或外企，通常只能由人力资源部来担当。简而言之，HR所创造的过程价值最通俗的理解是：HR在过程型工作（企业文化建设、日常事务）与项目型工作（包括研发项目、信息化项目与组织变革项目）中的参与程度，以及被需要程度！

结束语：

功夫在诗外，修行在个人。我始终认为，要成为一名优秀的HR，只有六模块的专业知识远远不够，还需要时刻用十六字准则来衡量和检视自己的工作——以终为始、满足需求、解决问题、创造价值。如果有偏离就立刻纠偏，否则专业知识再扎实也不是一个优秀的HR更不是一个老板需要的HR！

【作者简介】

杨钢，北京众合众行咨询公司合伙人、资深顾问与培训讲师，有十二年管理咨询经验，历任国内多家大型知名咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，专注人力资源与组织管理领域。著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，现在当当、天猫平台有售，在三茅提供电子试读版本，欢迎前往阅读。

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