一直想写一篇关于任职资格体系建设方面的文章，由于各种原因未能动笔，正好看到今天的打卡主题，于是就借此主题撰写一篇。今天的打卡主题乍一看像是关于绩效管理方面如何制定不同岗位的员工晋级考核标准，但实际上是关于任职资格体系建设方面的问题。根据案例中的问题——“现在领导想要对不同岗位的员工制定晋级考核标准，而且要分层级，例如营业员岗位就分为储备级、初级、中级、高级。不同级别需要具备哪些技能、需要参加哪些培训、考核标准是什么。”，这里涉及到职位分类、晋级通道设计、任职资格标准、考核标准等问题，也就是任职资格管理的范畴。结合上面的案例谈谈如何建立任职资格体系。
一、任职资格体系是什么
任职资格体系是一套员工能力管理体系，是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为人才开发、晋升发展、绩效管理、薪酬管理等人力资源工作提供重要依据。
任职资格体系所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。它不同于职位说明书中的“任职资格”，严格来说职位说明书中的“任职资格”叫“职位任职条件”更为合适，它是担任该职位所需的最基本的条件和要求，也可以说是任职资格标准中的基本条件。
二、如何建立任职资格体系
任职资格体系主要包括职业发展通道建立、任职资格标准设计、任职资格认证体系及任职资格应用体系等四大部分。
1、建立职业发展双通道（管理通道与专业/技术通道）
从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结构，对职位进行梳理和分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位不分部门全部归并在一起，形成若干职位集合（职类），再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族，形成职位族、职位类、职种等划分体系。
员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果确定的，一般一个职类或一个职位族就是一条职业发展通道。职业发展通道等级划分是基于人才的成长规律做出的，可以参考人才成长五级模型和π型人才模型，在具体设计某个通道时，可以综合分析人才成长模型、组织对员工的能力需求。业界普遍设计方法和内部各通道的横向对比等维度，设计该通道的等级划分模型。
2、设计任职资格等级标准
任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类/职位族，不同能力级别的员工应该知道做什么、能做什么、应该如何做、能够做到什么程度。任职资格标准主要包括基本条件（资格标准）、核心素质（素质标准）及工作过程行为标准（工作标准）。
（1）基本条件：包括学历、工作年限、绩效成绩要求等方面的标准设计；
（2）素质标准：包括素质要项分级定义、必备知识与基本技能；
（3）工作标准：包括各行为模块、行为要项的详细等级标准。
3、设计任职资格认证体系
任职资格等级认证，一方面是评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。任职资格等级认证包括等级认证流程与制度设计、认证过程管理、任职等级评定等。
4、设计任职资格应用体系
任职资格体系应用主要包括员工职业发展规划、人才梯队建设、竞聘上岗、进阶培训、以能定薪等多个方面。同时，任职资格体系与组织和职位体系、绩效管理、培训开发、招聘调配、薪酬管理等都有系统的联系，建立任职资格体系可以对人力资源体系进行系统的调整和优化，充分发挥企业人力资源管理体系的整体作用。
（1）通过任职资格等级标准、等级认证体系及培训开发管理，推动并牵引员工进行自我学习和提升，不断实现员工职业生涯发展。
（2）人才梯队建设的本质是建立一套动态的人才考察、选拔、培养、使用和推出机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五大部分。
（2）人才梯队建设的本质是建立一套动态的人才考察、选拔、培养、使用和推出机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五大部分。
（3）基于任职资格标准建立分类分层的培训课程体系，根据任职资格认证结果发展员工能力差距，进行有效及时培训，不断提升员工专业知识和能力。
（4）建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和级等设计薪酬体系——基于能力的薪酬体系，它将员工的职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略，并将不同工资区间段与外部市场劳动力市场进行比较，可增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀人才。
三、对解决本案例中问题的启发
以上是从任职资格体系建设的角度系统地解决了员工晋级考核标准问题，通过完善的任职资格标准及任职资格等级认证，达到员工能力提升及晋升有通道且有依据。但是建立任职资格体系需要完善的管理基础和人数规模，对于小企业来说建立任职资格体系比较困难。因此，针对本案例中的问题，也可以简单操作。具体方法和步骤：（1）进行职位梳理和分析，按照工作性质和职责将公司所有职位进行分类，如分为管理人员、营业人员、供应人员、行政人员等；（2）划分职位层级，例如营业员岗位就分为储备级、初级、中级、高级。（3）按照不同类别、不同层级的职位分别提炼所需具备知识、技能、需要参加哪些培训及考核标准等。可通过工作分析、资料分析、访谈、问卷调查等方法分析与收集各类别、层级职位的任职条件、培训课程及考核标准。（4）建立员工晋级评定小组及管理机制，保障评定过程公平公正公开；（5）做好评定结果的应用及配套工作，包括评定结果反馈和沟通、评定结果与薪酬挂钩激励、制定能力改进及提升计划等。
我的点评
正常来说，一个员工在公司待了两三年的话，公司要考虑为其晋升的问题了，否则的话，其有可能会选择跳槽。不过，不是谁都可以晋升的，否则，全体员工都晋升了，公司还真受不了，而且，公司会面临岗位的空缺，导致基层人员无心工作。所以，晋升是好事，但要有晋升条件和标准，在什么条件下才能晋升。
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