处理特殊问题需打破一贯的思维模式

作者双Y鱼T座 2016-12-23 15:25 466

内容来自 2016-12-23 打卡话题

　　我们公司是一家稳定期的制造型企业，现有员工近800人，其中以男性员工为主。公司已经成立十来年了，由于公司各项制度比较正规，所以生产一线员工稳定性比较高，生产一线很多是工作了十来年的老员工，这些员工都是签订的无固定期限劳动合同，有一小部分员工随着工作年数增加，年龄已经超过50多岁，还有离退休不足五年的老员工。由于员工自身身体原因和生产线效率提高，生产节奏加快等原因，他们已经无法满足现有岗位需求，公司又没有足够的岗位可以给这些这些老员工调岗。
　　我想问的是，公司可以跟这些员工解除劳动合同吗？怎样做好这些老员工的思想工作？

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我，没有经历过类似的情况。

接连几天打卡的话题都是围绕老员工不适合组织发展，企业对他们该何去何从的主题。说实话，这个问题在当今经济飞速发展的中国是个十分沉重的话题。

我们的国人，尤其是工作在大小企业一线上的工人们，面对未富先老，多多少少都是很凄凉的事情。现在的国情是，国家为了减负要延迟退休至65岁，新闻中媒体整天都在宣传具体延迟方案快出来了，殊不知，这样的新闻像催命符一样，悬在很多人的心坎上。加之国家经济形势下行趋势明显，很多企业经营状况比起前几年都不是那么平顺了。有些需要减员增效，有些需要技术创新突破传统寻求发展。不管企业的发展战略如何定位，从人力资源的角度规划，不约而同都将裁员的屠刀对准了这群“四零五零”老了未退的普通员工。

人人都会老，他们的今天就是我们的明天。我们的劳动力价值都会经历一个由低到高再逐渐回落的过程。让全民安居乐业是国家的责任，也是各个企业通过社会获得利润后回馈社会的最好回报。假如上至国家，下至企业，全社会都能意识到这一群体及社会发展阶段的必然，而为他们营造积极的就业环境，让大家不会因老而未退而担心生活无着落获得在职业上的安全感。比如很多发达国家的很多无需重体力付出或脑力付出的岗位，已经打破年龄限制，就拿离我们最近的香港来说，各个商场、餐馆、便利店，随处都充斥着满头白发但还在兢兢业业工作的老人。

而作为各个企业负责人力资源管理工作的一线HR工作者，首先就要从我们做起，用我们手中可以行使的职权，我们的具体工作职责，来积极打造本企业内四零五零员工的就业环境，尽自己所能帮助他们留住自己的饭碗，尽量缩短退休前失业的周期。虽然也许我们帮助的只是本企业内几个，十几个人，但是如果大家都能从我做起，扭转传统HR面对企业淘汰老员工的通行处理措施，积极创新人力资源配置方法，众人拾柴火焰高，也许我们这代人看不到，也许还得经过若干代人的努力，但最终共同推动了四零五零这个群体的老而未退，未富先老的社会问题。

就今日的话题其他都不须展开论述。只就话题中对这一小部分年龄超过五十岁的老员工安排问题，说说我的一些建议。

通过背景分析，这家企业应该整体氛围是不错的，能经营管理成拥有一批十几年工龄老员工的企业必然有它自身的魅力所在。另外这家企业一贯管理规范，所以能大浪淘沙留在其中默默耕耘十几年的员工，首先可以肯定他们是工作负责，并且对企业的忠诚度是很高的。我们在做人力资源配置时有句行内话，这么说的，能力强态度好的优先考虑使用，能力强态度不好的勉强使用，态度好能力不强的培养一下继续使用，能力态度均不好的坚决不用。俗话，人力资源与其他的劳动生产资料不一样，它是动态并且可再生的资源。当今世界是信息的时代，不仅是年纪大的员工，即使是正年富力强的年轻员工，也随时存在所掌握的知识、技能跟不上企业发展对人才的要求。所以才有了当今一个富有时代的口号，终身学习，活到老学到老。而人力资源开发中，对员工的培训管理，便是解决人力资源与企业发展不匹配问题的工具。作为我们HR要能灵活使用培训这项人力资源在开发的手段，盘活企业现有的人力资源，使其始终跟得上企业发展的脚步。另外，国家之所以设置一个退休年龄，是否也从侧面说明，未达到退休年龄的劳动者他们是具备从事社会普遍的工作，达到基本的劳动要求呢。基于这两点思路，HR在盘点到企业拥有一批四零五零大龄员工时，不应该急着想怎么把他们淘汰掉。而是通过恰当的人力资源开发配置手段，通过开发新的岗位和老员工工作技能进阶培训，让这些现有工作能力不能满足企业发展需要的员工重新发光发热。而这其中投入的人力资源开发成本，远比辞退他们面临一大笔补偿金要小的多。同时，基于同企业同岗位十几年的工作经验，培训后的成果转化到现有岗位提升劳动效率也不是很难。毕竟一线普工的工作复杂度即使技术再提升，工具再升级，劳动负杂度是有限的。

因此，根据以上说法，首先HR亲自通过现场工作情况的观察，查阅他们的工作绩效考核数据，并对分管领导进行访问。获得有关这批老员工第一手的工作表现资料。与企业对同类岗位的一般要求进行对比，找出存在差距的原因，分类总结成培训内容。安排同类岗位的骨干员工或管理者对其进行业余培训，使其在指定的时间达到企业对所在岗位的最低要求。为了达成培训的目的，培训前HR可分别与各位老员工单独面谈一次，除了就其目前的实际工作表现与企业现有要求存在的差距说明清楚以外，借机提出培训的要求，同时可以讲明，如果培训考核不通过可能面临被辞退的风险。一方面让老员工重视此次工作技能提升的培训机会，加强培训效果，另一方面，也可以听听老员工除去工作技能不达标需要培训弥补差距的情况，是否还有其他个人原因，导致工作上的力不从心。比如，身体原因，文化程度等，不能依靠培训解决弥补工作差距的原因。

通过这次培训需求调查面谈，再次确认并分流出通过培训还能保留使用的员工，以及确实无法胜任岗位要求，不得不淘汰的员工。不仅使企业人力资源得到了最大程度的利用，也降低了辞退老员工的补偿人员比例，将企业担负的赔偿损失降到最低。

这样的处理方式，不管对于继续留下来效力的老员工，还是离开组织的老员工，大家都是心服口服，将可能的劳资纠纷隐患扼杀在了摇篮里。

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