转紧跟业务战略、抓住业绩数据定编定岗

作者好奇的我 2017-01-11 09:10 521

内容来自 2017-01-11 打卡话题

　　我们是一家小企业，有60人左右，我是今年7月份毕业后被招到公司做招聘专员的，现在公司做人事的只有我一个人，没有人资经理和总监，我上面直接面对老板，今年公司发展状况不错，现老板说公司在2017年会继续扩大规模，让我出一个定编定岗定员的方案，我虽然是科班毕业的，但实操经验还欠缺，不知道一个小小的招聘专员能否扛起定岗定编这面大旗。
　　请教大家，我该如何做公司的定编定岗定员?

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我，没有经历过类似的情况。

一、问题梳理
1、小企业，60人左右规模。
2、7月份毕业后到公司做招聘专员，仅有的人事，直接面对老板。
3、今年公司发展状况不错，2017年继续扩大规模，出定编定岗定员方案。
4、科班毕业，但欠缺实操经验。

二、分析&建议
鲁迅大大曾经说过：“世上本没有路，走的人多了，也就成了路”。很多HR一辈子都不一定有机会尝遍6大模块，所以说碰上前人没做过的事情也是很正常的。这是一种历练，应该感到幸运，同时，你要相信只要抓住几个要点，很多事情其实是不难的。
1、理论知识的回顾与学习
理论本身是为实践服务的，很多人苦于学了理论没有实践机会，而目前的机会反倒是很多进了大公司的人想得也得不到的，因为这往往是HRM以上的活。所以，在感觉到压力的时候，我们正确的态度应当是充满了斗志和干劲的！
定编定岗定员，这对于HR理论来说不是一个新知识了，既然你是科班出身，那相信大学时期也上过类似的课程。那么，正好先借此机会把之前的教材翻出来，再温习一下，别说教材是好几年前的，老了，要知道很多经典理论是不会过时的；实在不行，咱们也可以往上查资料作为补充么，毕竟现在网络信息资源都比较多，比其以前来说是好很多了。
在回顾和学习专业知识的过程中，我们找到哪些是目前自己企业适用的，作为开展工作的理论依据。
2、老板的思维
既然你是直面老板的人，你为老板做事，就要知道老板的思维，甚至自己也要慢慢学会老板思维。要知道，当老板的都是很有主见的人，所以你不要担心你的决策任务有多重，他之所以让你先做，一方面可能是他还没有想到主意，需要你来帮他找个依据或者启发他一下，另一方面也有可能是他顺便考察一下你的能力。所以，这种时候，你就要找到你的依据，站在老板的高度和角度拿出一份有理有据的方案，决策上他会帮你的。
3、这是一道数学题（几个关键词：趋势预测法、战略目标、人均产能、干部人选、管理幅度）
其实很多实操的问题上升到战略高度之后，都可以在一定程度上纳入数学题的范畴，这个案例也是如此。一旦把这个数学题做通了，剩下的问题也很简单了。
预测未来的其中一个好方法就是趋势预测法，我们要学会根据2016年的业绩情况，预测2017年的指标。
首先，如果老板已经定下了2017年的战略目标，那么我们可以根据2017年的战略目标结合2016年的人均产能情况来反推一线业务人员的需求数量；如果2017年的战略目标还没有定下，那么我们要从2016年的历史数据和现有的人员结构来预测2017年的目标。
（1）2017年战略目标已经确定的情况（反向推导/自上而下）
2017战略目标已经确定为X，2016年的人均产能为A，那么2017年的一线业务人员数量基本可以确定为X/A。一般管理幅度为6-8人，我们姑且按8人来算，那么我们顺便可以把明年的组织架构和干部梯队建设规划（仅限基层干部）也制定好了。当然，在增幅比较大的情况下，我们还需要考虑二线职能部门的增量。我们看看哪些后勤职能工作是随着人员的增加工作量也线性相关的，可以适当考虑编制上的增量Y。2017年的总编 = X/A + Y。把这个数字根据管理幅度填充到组织架构中。
（2）2017年战略目标未确定的情况（正向推导/自下而上）
如果2017年战略目标未确定，那么我们可以从正面推导。假设2016年人均产能为A，我们现有的基层干部人数为Z，加上2017年可以培养的储备干部人选T，我们基本上可以推断2017年一线业务团队规模可以达到 (Z+T)*8，2017年的业绩目标也就可以大致确定：A* (Z+T)*8。加上某些二线职能岗位对应的增量Y，算上2016年的流失率和储备干部升职，你2017年的招聘计划也基本上可以敲定了。
当然，在这个过程中，我们也要适当考虑新老员工产能的差异，在这个数字上要做相应的调整。这个差异从历史数据里也可以找到。
4、找各个部门谈话沟通
要知道上面的算法是理论值，他的作用是帮助你找到一个尺度。因为不同的部门给出来的岗位编制需求可能会五花八门，理由也各有千秋，如果你自己没有一个大致的标准，那结果就很有可能是被他们牵着鼻子走。
各个部门谈话沟通的结果，你可以拿来修正你的预测，顺便你也把你的总体预测分配到各个部门。正常情况来说，部门用人大多有他的道理，只要理由是可取的，基本上都可以采纳，当中把握两个关键原则：业务部门着重考虑业绩和人均产能；职能部门着重考虑成本。部门意见实在不合理的，那么我们作为职能部门提出应有的专业意见，最终由老板作决策。
5、向老板汇报工作
最终，把你的与各个部门沟通以后的方案，以及你的意见跟老板汇报。
当然，在汇报前别一下子把你好多页的报告duang的一下扔老板桌上，老板没那么多时间看你的洋洋洒洒的文章。我建议你在你的方案前面做一份简明扼要、观点明确的摘要，一页纸以内一目了然。
我相信老板会根据你的方案，提出他的意见，甚至还会问你很多问题，好好应对。这的确是一个不容易的活，但做完了我相信一定你的能力会得到提升。至少在制定预算和跨部门沟通方面，你已经得到了充分的锻炼。

三、总结
1、万事开头难，但是理论一直在那里。现实中我们很少去翻看理论，但是理论是实践的提炼，对实践总是有指导意义的。
2、直面老板的工作，你需要养成老板思维。
3、定多少编、要多少人，说白了是一道数学题，我们牢记几个关键字：趋势预测法、战略目标、人均产能、干部人选、管理幅度。
4、初步数字有了，还得跟各个部门沟通。沟通过程中不一定需要你把自己的预算告诉他们，但是当他们的结果很不靠谱的时候，你得有自己的原则性意见。
5、与老板汇报，建议先做好摘要，老板很忙。

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