因人而异，因地制宜设计具有企业特色的管理模式便可双赢

作者双Y鱼T座 2017-01-18 11:51 902

内容来自 2017-01-18 打卡话题

　　我在一个家族企业做人力资源主管，这家公司是做建筑材料的，很多元老都是老板的亲朋好友，能力不敢保证，但忠诚度还是很强滴。为了平衡各方面关系，给企业带来一些活力，老板聘请了一些职业经理人。但老板对我们也不是非常信任，有的时候也会收集一些小道消息或"情报"来掌握公司的动态。
　　我是3个月前加入公司的，这里所有的人对人力资源都没有概念，老板寄希望我能帮他梳理人力资源的各项工作，但遇到一些问题又小心翼翼，尤其是涉及到一些元老们利益的问题，就拍得罪人。现在给我的赶脚就是空怀满腔抱负，却无处施展。
　　请教大家，家族企业，人力资源管理困难重重，如何突破？

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我，没有经历过类似的情况。

对于今日的话题我也没有很好的办法，只简单谈谈我对这样的企业人事管理开展的主旨思路。入主这样一家家族企业做人事管理，就必须因时因地因人调整我们传统人事管理方针政策，因人而异，因地制宜。
其实在我们很多人力资源管理的专业著作中均有提到，企业的人事管理方式离不开企业的性质特征和企业文化。任何一种管理模式都不只是生搬硬套，而需要在不同的环境之下做适当调整使之变的与使用的企业丝丝入扣，相得益彰。
这家企业有很多元老和骨干均为老板的亲朋好友，这点说明，我们在制定任何人事管理方案时都必须考虑方案的柔性。比如招聘，在企业人员招聘计划的框架下做好人才梯队建设，在人员需求约束下，为各位元老和骨干配置相应的助理或帮手，明为将各位元老骨干都提升为企业各部门主管负责人的位置，实则做好人才的培养和接替以备不时只需。通过工作流程优化及岗位工作的再设计，明为将元老骨干从繁琐的日常事务中解脱集中精力在公司的核心业务发展上，实则适度的分权分责，弱化企业经营业务依赖某个人或某些人的被动局面。
比如培训，在中国一家企业从诞生到发展，起步阶段多半都是靠亲朋好友的支持来运营的。所以这些元老骨干不论从贡献度还是忠诚度都是无可厚非的，另外也建立了与老板牢不可破的革命战友情怀。但是随着企业的快速发展，规模的扩大，引入专业规范化的企业管理，外招职业经理人，作为企业进一步发展的血液是必然的。这时作为人力资源开发的管理者想着为企业培育引进人才时也不能简单的嫌弃和排斥这些也许工作能力、工作表现跟不上企业发展的元老骨干们。而需要怀有关怀员工与企业共同成长的心态，逐一与企业的元老骨干就未来工作发展、技能提升、个人价值增值等员工开发方面达成共识，针对公司人力资源尤其核心岗位人力资源现状制定针对性的岗位培训计划，通过分阶段限时地使企业超90%以上元老骨干经培训达到企业现阶段对人才的要求。并通过培训后绩效评估，使80%以上元老骨干能提升到各自岗位带头人主管的岗位。其实，企业的中层管理团队，需要这样一批与企业共同成长发展，认可企业文化，对企业怀有高度忠诚的员工。这样的管理方案不仅对企业现有人力进行了再开发，也是对老员工在工作渐显疲态时的一种再激励。
比如绩效，将绩效考核与培训薪酬晋级等联动挂钩，本着激励原则，通过绩效考核这种立竿见影的管理手段，帮助员工诊断绩效短板及时安排培训，提升绩效表现；通过绩效考核通过多奖少罚，重新激发元老骨干的工作热忱，使其作为各部门各岗位的员工标杆。
比如薪酬，通过薪酬结构、比例以及现有福利政策的优化和再设计，可对极个别对企业做出突出贡献的元老骨干设置员工持股计划，参与企业年底分红。另可针对元老骨干设计一些针对性的福利政策，具体在那些方面体现，如何给付，需根据公司经营状况，支付能力及老板对利润回报的标准来具体制定。
比如劳动关系，做好对元老骨干员工的劳动合同补签、续签、员工档案补充完善工作。对极个别工作态度差，老板也有很大意见的员工需及早做好用工风险防范，注意完善细化公司各项人事管理制度，并保留员工违纪、绩效严重不达标的证据，事后保证企业在做出解聘决定时具有主动权。但具体处理决定一定要征询老板的意思，按老板指示来计划工作的开展，切不可一意孤行，毕竟考虑家族企业的特殊性。
除以上人事管理传统几大模块以外，还可在企业文化培育建设上、企业工作环境、工作氛围营造上多下功夫，借家族企业这一企业特质发扬员工对企业的主人翁精神，加强团队精神的培育，打造上下一盘棋，劲往一处使的家族企业优势使企业获得更大发展。
由此看，作为我们人事管理者，无须找更多更复杂的办法，无须绞尽脑汁去想更先进的管理手段，还是传统那一套管理办法，只需稍加打磨，润色，使其更贴切企业的发展模式便可对这样的企业管理做出一些力所能及的贡献。

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