【转载】600人的公司该不该做胜任力模型？

最近刚入职一家互联网企业，该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系，一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部。基于此种情况，我向领导提出了胜任力模型的搭建体系，但是被以一句"目前公司还未到这个阶段"的话退回来。　　在这里也请教各位朋友们几个问题：

1.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？2.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？

一、胜任力模型是什么

1、什么是胜任力模型

  对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理胜任力模型工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源。

我先转一个网上看到的小故事给你们感受一下：

到公司工作快三年了，比小李后来的同事陆续得到了升职的机会，小李却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”小李问。

老板干脆地回答“没有”。那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。

“这真是个重要的任务。”临出门前，小李不忘调侃一句。一刻钟后，他回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。”

“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。”

“他们一行多少人。”

“啊！您没问我这个啊！”

“那他们是坐火车还是飞机？”

“这个您也没叫我问呀！”

老板不再说什么了，他打电话叫小朱过来。

小朱比小李晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。 一会儿工功夫，小朱回来了。“哦，是这样的”朱政答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”

从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的主人公“小李”是老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。而小朱对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。

我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。

冰山模型，人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机。

胜任力模型简单的直接的说就是一种素质模型，“什么样的人”从事“什么样的岗位”最合适。将优秀的该岗位的这类人的冰山模型上下都进行总结就得到这个岗位素质胜任力素质模型。所谓胜任是指在这个岗位可以得心应手的工作并且产生优秀的绩效，胜任力模型解释了胜任一个岗位的“人”要具备什么样的特征，通俗地说就是什么样的管理层是好管理，什么样的员工是好员工。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。

一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。

二、胜任力模型有什么作用

在了解胜任力模型的作用之前，先看它的特征：

1、建立人才标准化特征

2、涵盖了冰山以下的素质

3、可以区分绩优人员与一般人员的核心特征；

4、可以量化的行为化的描述

从这四个特征我们就可以自己分析判断出作用来

人才标准化特征---------选人有了依据、培养人也有了依据

涵盖冰山以下素质-------培养人才有依据

区分绩优人员与一般人员-----员工努力的方向性引导

可以量化的行为化描述------行为有导向

2、胜任力模型用来干什么

1）用来指明该职位人员应具备什么能力，是自我我开发的学习方向标；

2）便于上级领导有依据地对下属进行辅导；

3）是职业生涯规划的基础；

4）可以作为培训规划的依据和信息来源。

三、什么样的企业需要胜任力模型

时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅，开发成果能够有效应用的关键。

通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型：

进入新的发展战略规划周期前；

实施扩张性战略前；

进入二次创业阶段前；

引入战略投资者之前；

完成兼并或收购之后；

企业组织结构和领导班子调整之后；

企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。

在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础。例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。如果企业核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。

企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：

创造企业核心价值的人群；

对未来发展有直接影响的岗位或人群；

需要企业自行培养的岗位或人群；

可替代程度较低的岗位或人群。

高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。

四、如何构建胜任力模型

通常情况下，简单的胜任力模型在企业里由资深HR或者第三方咨询机构在充分了解企业的情况下需要对各需要建模的关键岗位进行各类工具的使用，运用最多可能是访谈。

通常情况下，专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，还必须要掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。

构建胜任力模型也是必须要形成闭环的，也就是要建完能用！必须以应用目的为出发点。

例如：用于招聘选拔，那么对模型的精度要求并不高，可利用成熟的模型库建模；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑企业战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。如果还要考虑与薪酬的结合，那么也要充分考虑模型的适配性。

五、如何运用胜任力模型

胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本，这些题本都要与公司建好的关键岗位胜任力模型具有逻辑关联性；

如果用于能力考评，就需要有配套的考核指标与标准；

如果要用于接班人计划，就要有基于胜任力模型的人才库；

如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系…

总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具

同时，企业的人力资源管理也需要一起建没，在用人机制、管理制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，

通常情况下企业的人力资源规划要形成规模才可以考虑建立胜任力模型，同时考虑到选拔、任用、晋升制度，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理也要有逻辑关系性。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。

六、如何影响老板

写了这么多，我们来看题主的问题，08年成立的互联网企业，目前有600人，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。我不太清楚你为何首先想到了胜任力模型，当然这是一个很好的工作，可以体现价值，也可以让内部岗位形成继任体系。我的意见是可以做，但因为你的老板总在说“公司未到这个阶段”那是不是有正确的规划呢？如果有经营规划那你可以分解得到人力资源规划，再根据人力资源规划进行这项工作。可以从工作岗位分析入手。可是决不是你仅仅做一个胜任力模型就能解决一切问题的，你需要按照我刚刚说的上文，将配套的工具与工作都形成闭环，比如用于招聘就在做完胜任力模型后再建立测评工具、面试题本，比如想在内部有接班人计划，就要根据胜任力配套培训体系与人才库计划，同时配套的考核也要把胜任力模型里的要素给考虑进去。那么你想要说服老板接受就要看你的本事，你可以将本文上面提到的为何要做胜任力以及它的作用分析给他听。

附：

天时：适合行动的时机；

地利：有利于作战的地形，也就是有利推动工作开展的环境条件。

人和：是指得人心，上下团结。

1、天时。

我们估且以楼主所在公司的情况作一说明：

1）楼主才入主公司几个月；

2）成长变化迅速的互联网公司；

不知道楼主以前做过互联网公司，至少我没有做过，如果是我，我是会谨慎的。

从天时判断，没看出楼主初入该公司有什么可以借力的天时。

孟子说天时不如地利，那我们就看看地利如何。

2、地利：

1）没有人力资源体系。楼主说该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系；

2）用人全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系。

我觉得在这样一个人力资源80%的工作都是做招聘的情况下，没有人才选、用、育、留体系的条件下，这实在不是一个好的地利条件。

3、人和

1）楼主初来乍到；

2）总经理说不合适。

楼主根本没有和人力资源部门的人员商量过，也没有和人力资源直属主管领导商量过，我想这样的群众基础怎么适合干什么呢？而且，你是为公司老板和你自己做胜任力模型的吗？你问过HR同事了吗？你征求过销售部门的意见了吗？这些基础性工作做好再谈胜任力模型。

4、楼主怎么办比较好

怎么活下去：别把想法搞那么复杂，先把招聘的事情理顺、做实再说。

1）对招聘渠道进行梳理；

2）沟通与了解。

与用人部门进行沟通，了解目前招聘方面对于人员的学历、教育、专业及经验方面有什么需求，以及有什么比较好的实用经验，那个学校、那个专业、那个地方的生源比较好等。

与人力资源部门同事及主管上级领导沟通。看看目前我们在招聘中的难点是什么、比较急迫关键要解决的有些什么问题。

3）完善招聘公告

    对招聘公告做出修订，守住招人的第一道防线。

4）对招聘程序进行精简优化

    既然主要做招聘，招聘任务又重，那就把招聘程序好好优化下。

5）对招聘的环节进行优化

    招聘的简历复查标准、面试约谈、面试方式等重点做出优化。什么压力面试、结构化面试都非常不错。练好内功、基本功再说。招聘现在HR的看家本领

6）建立人才数据库

对公司人才进行全面梳理，建立人才数据库。补充录入招聘面试的人才以及录用人才，对新近录用人才进行追踪研究，这是楼主心心念念要做胜任力的基础，你的第一手数据如果不是你亲自做的，还真心不牢靠。在这一部分，可以做人员的调整或进出规律的找寻，为便于寻找继任者做些实际工作。

7）表格化管理

将人力资源的体系建立，从提纲挈领开始，从高效简约开始。先做好招聘需求的征集、人才备选表、面试约谈表、面谈评价表、入职流程表等开始吧，继而从对招聘相关制度建章立制开始整个人力资源体系的建设，这样估计大家都走得不累而且比较扎实可行些。