有准备、有调查分析的反馈十分有必要

作者双Y鱼T座 2017-02-03 11:56 553

内容来自 2017-02-03 打卡话题

　　我们公司是一家外资互联网企业，公司不到20人，老板是外国人，我是老板的助理，在这家公司工作有1年半了，由于公司规模小，我一人身兼多职，不仅负责助理工作，还负责人事招聘和其他杂事。去年中旬空降了一个项目总监，此人无行业背景和相关经验，之前在制造业当领导多年，入职我公司之后引起多位同事的不满，其中大部分都是其下属，抱怨他缺乏经验乱指挥，傲慢，能摆架子，只会拍老板马屁，看人做事，工作中无法与其沟通工作表达自己的观点，目前因为他的原因公司已经陆续走了几个人，还有几个人也打算离职。
　　作为老板助理兼人事，我是否有必要把大家的怨言反馈给老板呢？

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我，没有经历过类似的情况。

楼主遇到这个情况首先可以从自己触手可及的方面收集具体详细客观的材料和证据，印证自己的看法，切不能听人说，先入为主，凭主观感受办事。
因楼主本身职责有老板助理兼人事，则可利用职务之便获得该总监所负责部门的业绩数据，与其入职前该部门的业绩数据做一个比较分析；另汇总整理提炼出已离职和打算离职的人员部门分布，离职原因。如真的有楼主所说的情况，则以上离职面谈资料可比较充分反映问题集中在该总监所在部门，并且集中在与他的矛盾上。
有了以上详实客观的材料，再约这名总监聊天，便有的放矢，言之有物。谈话的态度要抱着就事论事，解决问题的口吻，切勿人身攻击。谈话气氛也应该轻松舒适。谈话内容可从楼主整理出来的资料开始谈起，如业绩在他负责的期间有所下滑，部门人员异动比例突出，而且问题反映集中在他本身的工作职责和管理表现上请他对以上出现的问题提出自己的看法，具体可分两方面让其具体谈谈。从自身工作履行角度，从公司整体支持角度等。在对方表达自己想法时，要及时记录要点，做事后的分析。
通过安排一次这样正式的谈话，也从总监的角度了解了这一年多来他对于公司、部门、自己本身岗位的工作看法。将其从业绩、能力、态度三个维度加以整理，结合之前针对他所在部门人心浮躁，业绩不稳汇总的资料，一起上报老板。与老板讨论该总监胜任力的问题。
该总监作为公司中高层领导，他的任免决定权在于老板的想法。而楼主作为助理，及时发现问题，调查取证，并进行了一定程度的预警分析，做到了自己身为老板助理兼人事的工作职责，属于自己这部分的工作就告一段落。至于最终这名总监的未来如何安排，若老板真心赏识他是一个人才，想继续培养此人，可建议老板为此提供管理培训和业务培训。制造业与互联网行业差别甚远，改变原有的工作模式是必要的。若老板认为入职时限有限，所反映的问题还不足以决定一个人的去留，可在17年初始，与对方协商签订明确具体可衡量的关键绩效指标，作为部门总监，可采取目标管理或BSC平衡计分卡的模式，对其进行激励约束，鉴于其所在的部门人员异动突出，建议可采用平衡记分卡的考核模式，从客户、财务、内部流程、部门学习成长四个维度对其进行综合考核，视来年考核结果决定其去留。若老板有想换人的想法，也可依据搜集材料对比入职时签订的绩效协议，再给予一定的绩效观察期，如确实不符合公司对该部门总监的胜任要求，则按劳动合同法的相关条款，协商解除劳动合同，具体协商工作需楼主负责，而补偿办法与老板商量一个方案后给定。
最后总结一句，身为老板助理兼人事，本身职责中就包括协助老板留意公司整体动向，如有异动，及时提示预警并给出相应的解决办法这一条。因此，楼主根本不需要犹豫是否向老板报告，而是一定要报告，但要注意报告的方式方法，切忌单凭基层员工反映的意见，做上下级之间的传声筒。没有调查取证的汇报是打小报告，伤人伤己。没有准备的汇报是失职，反而引火烧身。

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