菏泽建华管理人员培训问题探究（论文）

摘要：作为劳动密集型的企业，在人力成本愈来愈高的今天，人的作用在菏泽建华管桩尤显突出，而培训工作作为开发和发展人力的基本手段，在菏泽建华有着非常重要的意义。本文从菏泽建华管理人员培训工作入手，分析存在的几个主要问题并提出了如何改进的具体措施。

建华管桩集团作为管桩行业的龙头企业，1993年建厂至今，建立了一整套完善的培训体系。“学习、学习、再学习，培训、培训、再培训”作为企业文化的核心内容被誉为“建华管桩成功的两大法宝”，已经深植于每一位建华人心中。菏泽建华管桩作为下属子公司，依托集团培训中心--片区运营管理中心—子公司的三级培训体系，秉承一贯的培训风格，将培训工作作为人力资源管理工作的重点，为企业的发展壮大培养了一批高素质、符合企业需要的人才。但由于种种原因，实际培训工作中还存在一些问题，在实践中还亟待完善，下面就几个主要问题做简单探讨。

一、培训工作中存在的几个主要问题。

（一）员工培训规划不足，与企业总体发展战略脱节。

在集团培训中心的指导下，菏泽建华各部门每年都会外出参加集团组织的培训活动，例如2013年9月锅炉主管、班长培训班和2013年10月的井冈山红色教育培训拓展，丰富了培训主题和内容；同时也根据集团的培训要求按月制定本单位的培训计划。除此制度性的文件要求外，在培训负责人拟定培训计划时未能深入到员工基层，只是单纯的通过发放调查问卷的形式，让各部门管理人员提出简单的培训意向，并没有将企业的发展目标、岗位技能要求和员工的职业生涯设计结合起来，这也导致企业人力资源培训工作缺乏明确的目的、针对性，造成培训内容与企业的实际需要和员工的工作状况严重脱节，甚至出现“为了集团绩效数据而应付了事”的现象。2013年至今的培训工作，未能根据公司2013年全年的“开源节流、增效创收”和“全员营销”的方针制定配套的培训计划，也未能根据各部门各岗位的工作要求制定符合员工职业生涯规划的培训方案，对企业的整体发展没有起到应有的作用，致使后期的培训时间缺乏实际效应．形成为了培训而培训的被动局面。

（二）企业培训效率低，培训效果差。

菏泽建华设计有一套合理的培训方法，每月1次的公司级培训、每周2次的公司级晨读、每月4次的各部门内训，结合企业文化读本《为己杂谈》，将“知识类”、“技能类”和“态度类”课程合理进行资源分配，同时辅以内部讲师选拔培训制度，开发企业内部的培训师，全方位进行人力资源的开发工作。但是，在实际操作过程中却存在两点不足：

1.因内部讲师甄选范围小，讲师水平受限于环境因素和个人知识水平，所设计的培训课程质量偏低，授课方式单一，教学策略、教材使用等比较落后；

2.因为缺少配套的培训监督制度，公司独具特色的内训制度在整个培训体系中起着至关重要的作用，对各部门管理人员的技能的提升起着根本作用，由各部门每月报内训计划并组织进行。但是公司却没有建立一套行之有效的内训监督考核机制，导致内训工作流于形式，应付了事，没有起到提升专业技能的作用。

（三）培训资源开发不足，培训手段单一。

1.在培训手段的选择上，没有根据课程内容、学员的差异性、兴趣和动力选择合适的培训手段，多数采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输，老师讲学生听，缺乏互动，缺乏互刻板且不宜使学员接受，培训效果差。

2.课程开发不足，培训负责人和讲师没有结合公司发展要求建立一套行之有效的培训课程体系，多以临时设计课件为主，且内容脱离实际工作，不能转化为成果指导实际工作。

3.培训教师采取内部选聘的方式，完全放弃了外部聘请培训师的方式，内部教师队伍受限于个人知识水平，难以开发出优秀课程资源。

（四）培训评估系统不健全，不能对培训效果做出有效评估和改进措施。

目前菏泽建华培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估，同样的课程一训再训。只注重当时培训的现场状况，如只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评。

当培训课程结束后，我们需要对培训效果是否达到预期、学员是否有知识技能或行为上的提高、投资回报率等方面进行有效评估，在不断反馈过程中不断改善人力资源工作。而实际情况是，培训负责人仅仅通过问卷调查法进行简单的反映层评估了解学员对课程的主观感觉和满意程度，就再没有后续的措施，缺少学习评估、行为评估和结果评估，也从未撰写过培训评估报告为其他人力资源管理工作提供依据。

而且，没有把培训与激励有机结合起来，只是把培训作为一个简单的过程来追求，培训结束就是一切皆完成了，没有给受训人员形成培训的压力和动力，没有从实质和机制上建立培训考核激励机制，最终也难以保障培训效果和结果的跟进。

二、解决上述问题的对策。

（一）科学分析员工对培训的需求，制订符合企业战略的培训计划。

培训需求分析是整个培训工作的基础，也是企业制定培训计划的依据。注重培训需求分析，要把企业组织需求和岗位需求分析同员工个人培训需求分析结合起来，发挥员工的主动性和创造性。企业要变“临时性、专案性培训”为“持续性、系统性培训”。制定并执行一个着重长远发展的总体培训规划，认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式，以协助员工的持续成长与发展，把培训作为企业持续发展的战略目标。

（二）完善培训监督制度，加强内部讲师队伍建设。

1.再优秀的培训计划不能落到实处产生效果也只是一纸空谈。因此必须建立和完善培训监督制度，菏泽建华由纵向三级培训、横向部门内训所构成的培训体系是科学的，需要由人力资源部与各主管部门共同完成，才能达到培训目标。因此建立起培训监督考核制度，保证整个培训体系有效运转是亟需解决的问题。

2.内部讲师是菏泽建华培训课程开展的基础，丰富内部讲师的知识水平，提高其课程开发水平、授课水平，才能真正从根本上提高培训课程的档次，达到每一次培训的预期目标。

（三）开发企业培训资源，丰富培训手段。

1.在培训中要特别注重培训的方式方法，根据课程内容的不同选用不同的培训方法，选择最合适的培训手段。立足学员差异性、学员的兴趣和动力等，按需施教，增加小组讨论、角色扮演、示范模拟等培训方法，减少目前过多的讲授式培训，学以致用，提高培训效果。

2.在培训需求分析的基础上，结合各部门岗位说明书，结合员工职业生涯发展规划，制定《各部门各岗位培训资料包》，为各岗位定制培训、内训和自学课程，真正起到提升员工素质的作用。

3.根据企业实际需求，部分重点课程可从企业外部聘请培训师，以获取高质量的培训教师资源，为企业带来新的理念，增强学员队培训的兴趣，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。

（四）建立和完善培训效果评估制度。

培训效果评估才是企业培训工作真正意义上的最后和最重要的工作，企业应建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到预期目的、培训计划是否有效实施进行全面的检查、分析和评价，了解受训员工的个人满意程度和主管部门的满意程度，考察被培训者的在职表现和培训收获，并要在较长的时间内，跟踪考察其培训后的在岗业绩，以及对提高生产力所发挥的作用，为以后制定员工培训计划和培训需求分析提供依据；并将结果反馈给高层领导者、受训员工、主管部门的直接负责人，保证培训项目的质量，以及培训项目投资收益的提高。因此要根据“SMART（明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性）”原则建立一整套培训评估标准，综合利用采用调查问卷法、访谈法、观察法、座谈法等多种评估方式从认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报率五大方面对培训效果进行反映层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估，并撰写培训效果评估报告，发现问题解决问题，提高人力资源的管理水平，促进企业健康发展。

（五）加强管理，建立健全企业培训激励和考核制度。

1.建立培训激励制度．完善激励机制，调动受训者的积极性。将培训机会作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，根据培训效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励，变“要我学”为“我要学”的主动学习模式。

2.推行员工年终综合考核，注重培训成果转化。通过对员工专业知识和实际操作技能等综合考评，并将考核成绩作为员工晋升工资、分配奖金的主要依据，促进员工自觉学技术、练技能的良好风气的形成。推行上岗靠竞争，竞争靠技能的良好用人机制，从根本上使学员体会到培训的益处，促使企业员工不断提升自身素质。

参考文献：

（1）武庆刚、企业人力资源培训问题与对策研究、《科技致富向导》、2013年第27期、199页。

（2）夏华、民营企业员工培训问题与对策研究、《人力资源管理》、2012年第12期、43页。