转以为加大考核就能解决绩效的想法是异想天开

作者好奇的我 2017-02-20 09:36 512

内容来自 2017-02-20 打卡话题

　　我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了。运行情况如下：
　　1、考核周期为季度绩效；
　　2、考核维度主要有态度行为、工作业绩、管理能力（普通员工除外），不同职级这三项考核维度的占比不同；
　　3、评估方法是直接领导打分，然后部门负责人复核确认；
　　4、考核结果按照4个等级进行强制分布：优秀≤10%，良好≤10%，符合不限，不符≤10%。
　　目前出现的问题是：
　　1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
　　2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
　　3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
　　我们希望达到的目标是：加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正。
　　基于以上情况，我们想进行绩效制度改革，请问大家，在制度内容、执行过程等方面有什么好的建议？

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我，没有经历过类似的情况。

1、以为加大考核力度，就能提升绩效，这是缘木求鱼。

其实考核和考试很类似类似，都是通过一段手段对前一阶段的学习（工作）进行检验，并根据检验的结果，找到当前存在的问题，以便查漏补缺以及有针对性的进行改善。

但是我从来没有听过，仅仅靠增加考试的力度和考试的难度就能提高成绩的。

我们的视角应该是在考试后面的复盘和改善，而不是去关注考试的次数和力度。

考核的目的是什么？并不是为了考核而考核，加大力度能有什么作用，除了能扣的钱多一点，还能起到更好的效果么？我看未必。

在我看来，考核的终极奥义应该是为企业提供更好的效率和收益，而在这个过程中，我们的考核应该包含以下的两个环节：

1）通过考核的形式，顺利的推进大家的工作进度，保证工作进度的顺利。
2）通过结果的合理运用，对短板和缺陷加以改善，对优势加以激励和表彰。

我想，问题应该是出现在了绩效的改善环节，现在的情况是不断的考核，即便是发现了问题，后面没有改善，依旧是白搭。

与其加大考核的力度，还不如将对绩效改善的列入到领导的考核中去，并占据更多的考核比重，从上往下的推动，才是最有效的推动。

2、从制度到落地，还有十万八千里的距离。

题主有提到：在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足。

实际情况是，出现的症状是：制度未执行，但是你们诊断出的结果却是考核力度不够？

难道考核的力度够了，你们的各个部门的领导就会执行？我要打一个大大的问号。

每一个企业都有自己的企业文化，我们看看，绝大多数的企业的企业文化都是一样的，但是同样的企业文化，有的成为了世界五百强，有的做倒闭了。

差异在于，有的只是觉得好，但是并不信，或者并没有真的去做。

这和我们其实是一样的，道理都知道，就是做不到！差距，就在这里。

你们的问题现在就在这里，是：做！不！到！

而不是叽叽歪歪的扯东扯西，没用的！即便你换N个更完美的绩效方案，不执行，依旧是一张白纸。

3、难以量化是一个伪命题。

首先，量化并不等同于数字化，并不一定要你做到必须的量，必须的值，它只是一个具体明确可以清晰度量的单位。

我们只所以量化不出来，取决于我们有没有找到一个更加合适的可行方式，或者没有量化的能力。

就像我们对动物的分类，可能仅仅就只能局限于雌的、雄的、天上飞的，地上跑的、水里游的，哺乳类的和非哺乳类的，你在分解，可能就无能为力了。而动物学者却能根据细胞数量及分化、体型、胚层、体腔、体节、附肢以及内部器官的布局和特点等，将整个动物界分为若干门。

所以我想说，你们公司肯定可以还量化，量化不到位要不就是因为担心量化的太具体，对着自己损失，要不就没有下定决心好好的量化过。

4、奖要奖的行动，罚要发罚的心痛。

1）无关痛痒的奖励和处罚，从来都是形式主义。

因为大家觉得，做的好和做的差，其实没有太多的区别的，我干嘛那么拼命的做。你要是和阿里一样，多的可以拿20几个月工资，少的只能拿13个月的工作；或者，你真的开除那么几个绩效不优秀的，并大众公示，你看看，他们会不会拼命。

2）言出必行，行必有果。

凡是最怕的就是认真，从题主的描述我完全看不出你们制度的权威性，以及你们对制度权威的维护。

简单的来说，你们现在依旧是人治而不是法制，而杜绝人治的方式，就是相信并严格的按照法制来走，也只有这样，最后你们的制度才能推行的起来。

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