首先分析一下话题问题：
1、考核周期为季度绩效：
间上有1年了，方案调整了几次，哪些方面做了调整，执行过程中的问题有没有做过梳理和全员告知？建议周期调整为
月度：与当月绩效工资挂钩，根据员工人数比例5%左右，评选优秀员工、业绩标兵、劳动模范等，即A+人员，其余按绩效管理执行
季度：平均三月绩效得分+季度个人（部门）工作汇报+部门季度业绩指标达成度，综合评估，等级参考A+、A、B、C、D、E：
A+：获得薪酬层级+1（如果有这个概念，需要事先完善薪酬宽带，有纵向（职级晋升）、有横向（薪酬层级））
A：获得工资率+5%（需要重新设定概念，新员工入职80%，转正员工100%的基础上周期调整，不足薪酬宽带的局限）
B：不做调整
C：转试岗1月（补足人事异动管理制度）
D：退回行政部再培训1月（行政部培训和部门专业培训同步进行，给予一次机会）
E：予以辞退（不符合公司要求，丧失获得以上福利权利）
半年度：连续两个季度绩效评估平均值+半年度述职评审结果+公司半年度业绩指标达成度，综合评估，等级参考同上：
A+：获得职级晋升+1（如果有岗位开放，需要提前做好内部开放的宣讲工作鼓励大家竞岗，若无按A级执行）
A：获得薪酬层级+1
B：获得工资率+5%（请与公司经营数据核算后进行挂钩，不予物价上涨、行业发展等外部因素联动，仅公司发展，可下降）
C：获得工资率-5%
D：获得薪酬层级-1
E：予以辞退
总周期缩短，扩大日常调整频率和力度，给予员工危机感，鼓励做的好，哪怕仅仅只在当前好一点，我们都要鼓励，拉开员工间差距
2、考核维度主要有态度行为、工作业绩、管理能力（普通员工除外），不同职级这三项考核维度的占比不同；
建议考核维度还可以继续细化到按职能属性例如：纯职能：本职工作比例高；纯业务：业绩考核比例高；职兼业：本职工作高于业绩考核；其他类：重点在于学习或者管理储备等比例
3、评估方法是直接领导打分，然后部门负责人复核确认；
个没有什么问题，但是考核是从上到下的，很多时候会存在人情分，比如我们经常会碰到某老总说：你先把某某某的行政管理、培训拓展的考核分数算出来后，我看看在打本职工作和业绩考核分数。也就意味老总会根据管理的打分而打分，只要不出问题都是90分，这样的话考核就流于形式了；
以我在公司管理过程中就要求部门领导在给员工做绩效考核的时候，注明为什么打这个分数，代表案例是什么，过程中的问题、解决办法和结果，每月抽查10%-20%；
4、考核结果按照4个等级进行强制分布：优秀≤10%，良好≤10%，符合不限，不符≤10%。
这个分布比例有问题，虽然我不知道对应的标准换算下来影响是什么，我说明下我就职公司的情况：
A+：5%，当月岗位工资110%，绩效工资120%
A：15%，当月岗位工资100%，绩效工资110%
B：30%，当月岗位工资75%，绩效工资90%
C：30%，当月岗位工资40%，绩效工资60%
D：15%，当月岗位工资0，绩效工资20%
E： 5%，当月岗位工资0，绩效工资0
业绩提成、业绩考核、额外收入、津贴等另分项设定，初期不做强制分布，等淘汰、轮换、调岗完善后再逐步分布到合理的比例
目前出现的问题是：
1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
型的前面部分问题导致后面部分结果，我的原则是，既然大家签字确认认可的东西、既然这个分数对应的标准是这个，就必须执行哪怕它是错，记得最早做绩效的时候，很多人不明白打分的原则和标准（当然也不问，平时做的培训也不认真听），很好，第一个月1/4的B级，1/2的C级，很多员工来闹，我给出回复：第一、大家认可的东西和标准不能变（公司尊严）；第二、你们的直接领导在过程中打分失误，不会改，这是原则（领导威信）；第三、既然大家在事先的学习中未能达到学习目的，接下来我们为了更好的推广，加大培训力度（推进培训系统化）；第四、本月生效、立即执行，对此有异议的可以申诉按流程走。
事开头难，很多hr害怕做事导致员工集体辞职、罢工等，其实，这个问题源头在于老板和管理层，注意平时收心和管理制度化、流程化，这个问题很好解决（领导不支持就别做了，先达成统一再做，要不牺牲的一定是你），另外hr自身要有基础，有应对的能力和底气，所以，没有什么经验的人不要一来就做绩效（薪酬），你很容易就死掉了或者说做了一个没有用的绩效（薪酬），不利于你个人的职业发展（信心）
2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
个就是典型的领导无能，我的办法是：大量的表格，把要求面谈的问题、应对、参考回答、测评维度等等都事先给你准备好、培训好，你只需要给我去做，然后反馈，根据结果、问题再给你做出调整，意味着哪怕我帮你做了99%，剩下1%都必须要你去做，这是我的价值也是我的本职工作，很多人怕麻烦，不去做，又怪领导不帮忙导致你的工作没完成，请问是谁的问题？
3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
开始绩效计划宽泛是正常的，哪怕海尔最早的绩效考核是什么：随地吐痰罚款5元，就是这么简单，计划可以分公司（半年度）、部门（季度）、岗位（月度）、日常（周度、日度），简单点：有个事、谁去做、什么时候做、过程中有几个节点是什么、什么时候反馈、什么时候汇报、向谁汇报、结果希望是什么样的、做的好会怎么样、做的不好会怎么样、有没有标准、谁来定、有没有指导、谁来指导，最好做好记录，到月底的时候对照一下，打分一目了然。
结尾：
这个话题实在太大了，主要也没时间细细的写，而且绩效管理的基础，很多人都不明白，觉得搞个KPI，打打分就出来，不是那么容易的，当然我们在给老板呈现的时候一定是简单明了的，因为他不懂，你就要展现通用的东西，背后都是专业的东西
建议想到什么先做出来，执行起来，别怕错，也别怕犯错，和领导沟通好，获得最大限度的支持，遇到问题多反馈、多交流，原则不妥协、细节可优化、比例可微调、面谈必须做。
赞同
3
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
