一位总经理的辞职信

L总：您好！

　　今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了××历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

　　一、反思走入××的决策

　　当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

　　问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

　　在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

　　在企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都不得不睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势；还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。

　　今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

　　但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

　　因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

　　二、反思战略思路的配合上

　　一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。看一下我们××公司的现状：

　　1.几个主要运营指标：

　　 2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；

　　 质量方面：09年配套产品退货率为13.8%；

　　 成本方面基本变化不大；

　　 交货期没有统计数据。

　　2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

　　 了解公司战略规划的员工占比：3.8%；

　　 认同企业而留下的占比：5.1%；

　　 员工公平满意度：29.4%；

　　 越级指挥普遍性：74.5%；

　　 文件执行率：13.4%。

　　。。。。。。

　　近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对百余页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！

　　事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。

　　回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

　　尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。L总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

　　我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

　　包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！

　　也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

　　但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！

　　老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！

三、反思对下工作的推动上

　　一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从××公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？

　　一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

　　建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。

　　在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对××的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

　　人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，问题是否死得其所。在我们××公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月；就连生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？ 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？

　　您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？

　　“法之不行，自上犯之！”——商鞅。

　　让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

　　但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上，在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是大家拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于透给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是。。。。。。

　　还有企业文化建设与冲突，等等。

　　可以理解，在老板面对自己原有的那帮管理队伍和新进职业经理时，内心十分渴望彼此之间能够融合，但这种根源性的矛盾很难调和。在元老们的眼里，

　　以上种种的问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革但又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

　　也许根源在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

　　故此，××的变革必须在您痛下决心的时候！

　　四、反思如何对一个管理者评价

　　管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

　　现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创××历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！

　　我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

　　我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？ 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

　　记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中，这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

　　也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

　　在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕牺牲掉。

　　我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

　　多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

　　L总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为××的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

　　我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错，如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对××未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

　　我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，并衷心祝愿××成为百年品牌的良好愿望一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

　　感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚，雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

　　再次感谢！

　　礼！

分析：

就职场来说，职业经理人本身就是悲情职业。世上的职业经理人何其多也，但成功的职业经理人却廖廖可数，何也？因为企业管理的成功，其实并不是职业经理人一人之功，同理，管理的失败亦非职业经理人一人之败，其原因不言自明，皆与企业老板有关。事实上，就一个企业的管理成败来说，其责任主要在于老板，而非职业经理人，也就是说，老板本人的个性与能力决定了企业某一时期的成败。

　　一个老板对自己亲手创立的企业，这种感情是显而易见的，在他的心中，自己的企业正如同自己的孩子自己的骨肉一样，其情感甚至超过了自己心爱的女人。试想有谁会将自己的孩子托付他人而全权放手呢？有谁会能做到让自己的女人任由他人操控呢？而对一个打江山的老板来说更是如此。因此，一个老板真正做到放权要有让自己的女人由他人掌控命运的勇气与大度，其决心真是天地可鉴！这就是世上为什么独裁的老板这么多的原因，所谓放权，那只是聘请管理者的一个说辞罢了，是最不能当真的。

　　另外，一个创业起家的老板，其眼前的成功必定也有其深层的原因，归根结底来说，应与老板的个性密不可分。一般说来，如果老板没有许多个性上的优点，他也不可能创业成功了。一切成功者身上会有许多优秀的特质，其中会有许多共性，比如勇气、责任、担当、毅力、魄力等，而这些个性同样适用于职业经理人。因为职业经理人往往存活的土壤环境就是问题太多危机突显时，不是万不得已，老板不会请职业经理人来处理。因此，在一个相同的环境中，老板强烈的个性会与职业经理人的强势个性相遇，如果两人在观念与见解上相同，则二个同样强势的个性就会成为企业变革的强大推动力。如果二人在管理理念或问题处理方式上观念相左，那么就会形成摩擦，甚至巨大的冲突，这种摩擦多了彼此都会很累，最终成为企业变革的真正阻力，最后，企业管理人员会自然由最初的对职业经理人的支持而变成倒台，于是职业经理人失败了，其实老板也失败了，这是二败的结局。

　　诸葛亮请职业经理人姜维，却因自己的独裁不放权，以至姜没能建立起自己的威信，一上任就遇到管理者魏延的阻力拆台，最后失败。毛老爷子创立了自己的企业，所以一世不放权。后邓爷即将离任时请了小江来作职业经理人，邓爷真伟人也，请来了小江，扶上了马，再站在他后面亲自送了一程，让小江站稳了，于是企业平稳过渡，这是成功案例。但生活中太多的老板能识才，却不能真正放权用才。

毫无疑问，老板的个性（影响其做法）是存在一定问题的，或是说与其目前的位置有需要适当调节的地方，但其诚心也是真实可见的，不然不会花大力气与成本外聘总经理。只是他犯了同诸葛亮一样的错误，事必躬亲，那不是总经理的大家风范，那是班组长的领导方式。但出于责任感与习惯使然，也或许本人疑心过重，故特别关重细节，凡事不放心，一定要亲临火线指导，终致重视局部细节而忽视了公司整体，没站在高端层面上思考公司问题所症结所在。这是老板的错误，但又何尝不是这个总经理的错误呢？下面就来试着说说总经理的问题吧。

　　或许总经理应存在这些一些问题（鉴于内容资料信息不全，只可推测）：

　　1.总经理或许没做整体的企业管理可行性分析报告。虽然花了三周时间做过管理诊断报告，但如果诊断书仅只是公司管理上存在的问题之罗列汇总与分析，那是不够的。至少应在受聘总经理后，一二个月内写出自己的工作计划，并进行可行性分析，以得到老板的认可，这样以后推行起来，老板也会不得不按照总经理计划书全力配合，从而减少阻力。

　　2.或许缺少一份真正有效的能约束老板行为的合约。总经理在之前做过三周的调研是很重要的，但还不够，较难以发现深层次的问题点，也难以得到较全面的问题信息。通常受聘为总经理，是很审慎的行为与决断，应在受聘前与老板签订一份合约，明确工作职责与各方面应有的权限表，同时说明最迟会在二月内出一份较为详细的工作计划书来推动整个公司的管理以及相应的变革，也让老板有足够的心理准备与财务准备。否则如果因为老板的个人行为而阻障了管理的推动，那么总经理有权提出离职并要求公司作出补偿性赔偿。老板真有想法与魄力，那么他会仔细考虑这个做法的，通常他抓住财务或是采购权是可以理解的，也是必要的，这并不影响总经理的全盘管理，但总经理一定要有人事权，没有权力就不要也无法去承担责任。如果老板不愿这样与总经理签定明确的做法职责及权限之合约，那说明老板本人尚没有足够的心理准备，或者其诚信度还有待加强，这样总经理就可以暂时以朋友的身份一直同老板及其厂保持接触即可，暂时可不必受聘，待以后了解了时机成熟了再决定是否受聘。

　　3.总经理在操作方式上或许存在急功近利之嫌，方法或许欠佳。通常作为一个新人进入一家陌生的公司进行管理变革，是不能大刀阔斧的，而应不急不火稳步前进。这正如同苏俄改革与中国改革一样，前者以外科手术刀似的，结果因为内部不适应而分崩离析终致解体，但中国改革则是稳步前进缓慢推进，尽管也遇到八十年代甚至九十年代初的各种阻力，但还是通过有效沟通与强势权力而使改革成功。因此，总经理不应当在入职不久就进行诸多方面的变革，凡事可以一件件做，先慢慢与下属人员熟悉了解搞好关系。老子说治大国若烹小鲜，治理一个公司如果较短时间内不断翻动，正如同煎一条小鱼不断翻动一样，很快鱼就会烂在锅里了，不再成为一条整鱼。因此会给管理带来震荡，人员就会不适应从而抵制，这样就令许多老臣更加在老板面前告状来阻碍改革。

　　4.总经理与老板及下属的沟通不够。沟通能起到教育的作用，对上叫沟通，对下则沟通与教育并重。老板在管理理念方面不够好，因此总经理应首先改变或是引导老板的观念，让他明白岗位分析的重要性，在管理上是因岗设人而非因人设岗，且人岗匹配度应好。否则下属纵跟随老板再久，而自身没有提升，那也不能承担更多的责任，否则于公司于员工自身都是伤害。公司不是福利社，发展才是硬道理，不称职的老员工哪怕再忠实，也只能干其份内之事。一头牛在公司几十年仍是一头牛，充其量是一头老牛，而无法变为雄狮。因此对于老臣，没有自身的蜕变，就只能被超越，无法再享其成。这此观念应当引导沟通老板，或是以种种方式来教育员工。

　　5.岗位分析做得欠佳。很显然人员的职务分析与核心胜任力没有被印证与考核，存在较多的人岗不匹配现象。

　　6.职务替补与人员接替模型这方面可能还做得不够。

　　7.总经理在个性上特别是情商与逆商可能还有待加强。