lgb2010说:
估计这个薪酬绩效制度是刚推出不久吧。结构不复杂,即:固定工资+绩效工资+提成。绩效工资分季度绩效、年度绩效,提成是以回款完成为准,待业务周期结束后发放。这么做的目的很明显: 1、 降低每月固定支付的人工成本(指低固定工资); 2、 延迟支付浮动人工成本,间接降低每月总人工支付成本(指绩效工资和提成)。 销售人员都是很现实的,每月收入落袋为安为上。看着收入迟迟不能到手,有意见很正常。但是,老板亲自制定并要求执行,话外之音可能是: 1、 公司整体业绩下滑,人工成本居高不下,造成利润率下降; 2、 业务团队整体士气不高,有大锅饭嫌疑,正好借此机会对人员洗牌换血。 如果真是如此,此举虽偏激急进,倒也可以理解。员工只要有收入就好,不会在乎成本。可老板不但想员工,还有自己和公司的生与死。不改变是等死,改变是找死。只能破釜沉舟在此一搏了。 作为HR,面对此情,应从以下几个方面着手开展工作: 1、 明确表态。支持老板的决定,并坚决配合执行。 2、 拟定折中的薪酬绩效方案(可参见最后附:薪酬绩效方案要点)。 3、 做些必要的准备工作。比如,深入了解员工的情绪看法,劳动合同的修改、变更,招聘工作的秘密开展,提前物色替代人选等等。 4、 做好风险防范。比如,员工集体辞职,罢工,逼宫谈判等。 5、 安抚员工。比如,通过正式的或非正式场合,劝慰员工,争取理解和支持。 6、 安抚老板。告诉他,新方案过于偏激急进,会造成公司较大混乱,易伤元气,万一祸及施工团队,殃及客户,得不偿失。 7、 适当时候,将折中的薪酬绩效方案拿出来,争取老板认可,执行。 8、 倒逼公司改革弊政,加强预算管理,加强施工管理,提高施工效率,缩短业务周期等。 9、 建议公司业务结构的调整和添加,尤其是加快和充实现金流的业务项目。 HR是游走在员工和老板之间的润滑剂,弥合缝隙,加快运转,才能产生高绩效高效率,和谐美满的鱼水情。如此,也是HR的功德一件。 附:薪酬绩效方案要点 一、 流程分析 业务流程为:签单——施工——回款——结束。 特点:施工期长导致业务周期时间过长,回款慢,公司资金长期被占用。 二、 根据此流程,提供三个方案以供参考。 方案一:工资结构不变,固定工资和绩效工资维持不变。从提成入手,进行调整,具体如下: 1、 提成结构=签单提成+回款提成; 2、 签单提成=合同金额*提成比例 3、 回款提成=回款金额*提成比例 4、 签单提成当月按月发放,回款提成按回款当月发放。 5、 提成比例的核定,需要进行人工成本和业务成本的核算后,再行确定。 6、 应遵循一原则:签单提成小于回款提成,可按照1:10比例发放(仅供参考)。 优劣势比较。 优势:只要签单就有提成,且当月计薪发放,多少能够消除销售人员的不满;回款提成,可促进回款工作的推进; 劣势:销售人员既要销售又要回款,精力会有所分散,长期以往,会影响销售。 综合分析,此举可做过渡性措施,使当前局面平稳过渡。 方案二:同样,工资结构不变,固定工资和绩效工资维持不变。将提成结构分为当月签单提成和预留提成。 1、 提成结构=当月签单提成+预留提成; 2、 签单提成=合同金额*提成比例*签单提成比例; 3、 预留提成=合同金额*提成比例-签单提成; 4、 签单提成当月按月发放,预留提成按业务周期结束后发放; 5、 提成比例的核定,同样需要进行人工成本和业务成本的核算后,再行确定。 6、 应遵循一原则:签单提成小于预留提成,签单提成比例不超过10%(仅供参考)。 优劣势比较。 优势:只要签单就有提成,且当月计薪发放,同样能够消除销售人员的不满;再加上预留提成,绩效工资,也会有些激励作用; 劣势:提成比例的核定会是谈判争论的核心,估计会比较艰苦;只注重结果的考核,必然导致销售过程的把控缺失。 综合分析,重结果,轻过程,对管理基础要求不高,此举可在规模不大的小公司中实施。对题主公司当前以及中长期也较为适用。 方案三:在方案二的基础上,将预留提成分解为季度提成,按照季度绩效考核周期计算绩效考核分数比例发放。 季度提成=预留提成/预期工期*3*(绩效考核分数/100); 优劣势比较。 优势:预留提成分季度(实际上是三个月发一次)发放,员工估计能够普遍接受,加上绩效考核,如果绩效分数高,提成也会增加,能够增强对过程的把控; 劣势:季度的支付压力会增大,在当前可能不是很适用;计算比较麻烦,如果绩效考核方案再产生漏洞,施工工期有所延误,会导致员工情绪不满,部门之间扯皮的事情比较多。 综合分析,此方案对公司整体管理能力要求较高,当前形势下不易采用,或可部分采用,待管理基础有所提高之后,再施行较为妥当。 三、 以上建议,仅供参考。 结束语:老板有时可能困于一时,冲动之下做出的决定,往往非理性而感性。HR要保证一贯的理性、理智,用业务的视角,精细的流程和成本分析,来制定更符合公司的薪酬绩效方案。这是HR专业能力的体现。要知道,薪酬和绩效是公司收入的再分配,是员工的收入来源,怎么分方法多多,不必拘泥于形式,只要是协商一致通过,对劳资双方均有利,就可以执行。这是HR审时度势综合能力的体现。 专业+综合能力的体现,游走在员工和老板之间,企业润滑剂作用凸显无疑。正是HR的价值所在。
我的点评
估计这个薪酬绩效制度是刚推出不久吧。结构不复杂,即:固定工资+绩效工资+提成。绩效工资分季度绩效、年度绩效,提成是以回款完成为准,待业务周期结束后发放。这么做的目的很明显: 1、 降低每月固定支付的人工成本(指低固定工资); 2、 延迟支付浮动人工成本,间接降低每月总人工支付成本(指绩效工资和提成)。 销售人员都是很现实的,每月收入落袋为安为上。看着收入迟迟不能到手,有意见很正常。但是,老板亲自制定并要求执行,话外之音可能是: 1、 公司整体业绩下滑,人工成本居高不下,造成利润率下降; 2、 业务团队整体士气不高,有大锅饭嫌疑,正好借此机会对人员洗牌换血。 如果真是如此,此举虽偏激急进,倒也可以理解。员工只要有收入就好,不会在乎成本。可老板不但想员工,还有自己和公司的生与死。不改变是等死,改变是找死。只能破釜沉舟在此一搏了。 作为HR,面对此情,应从以下几个方面着手开展工作: 1、 明确表态。支持老板的决定,并坚决配合执行。 2、 拟定折中的薪酬绩效方案(可参见最后附:薪酬绩效方案要点)。 3、 做些必要的准备工作。比如,深入了解员工的情绪看法,劳动合同的修改、变更,招聘工作的秘密开展,提前物色替代人选等等。 4、 做好风险防范。比如,员工集体辞职,罢工,逼宫谈判等。 5、 安抚员工。比如,通过正式的或非正式场合,劝慰员工,争取理解和支持。 6、 安抚老板。告诉他,新方案过于偏激急进,会造成公司较大混乱,易伤元气,万一祸及施工团队,殃及客户,得不偿失。 7、 适当时候,将折中的薪酬绩效方案拿出来,争取老板认可,执行。 8、 倒逼公司改革弊政,加强预算管理,加强施工管理,提高施工效率,缩短业务周期等。 9、 建议公司业务结构的调整和添加,尤其是加快和充实现金流的业务项目。 HR是游走在员工和老板之间的润滑剂,弥合缝隙,加快运转,才能产生高绩效高效率,和谐美满的鱼水情。如此,也是HR的功德一件。 附:薪酬绩效方案要点 一、 流程分析 业务流程为:签单——施工——回款——结束。 特点:施工期长导致业务周期时间过长,回款慢,公司资金长期被占用。 二、 根据此流程,提供三个方案以供参考。 方案一:工资结构不变,固定工资和绩效工资维持不变。从提成入手,进行调整,具体如下: 1、 提成结构=签单提成+回款提成; 2、 签单提成=合同金额*提成比例 3、 回款提成=回款金额*提成比例 4、 签单提成当月按月发放,回款提成按回款当月发放。 5、 提成比例的核定,需要进行人工成本和业务成本的核算后,再行确定。 6、 应遵循一原则:签单提成小于回款提成,可按照1:10比例发放(仅供参考)。 优劣势比较。 优势:只要签单就有提成,且当月计薪发放,多少能够消除销售人员的不满;回款提成,可促进回款工作的推进; 劣势:销售人员既要销售又要回款,精力会有所分散,长期以往,会影响销售。 综合分析,此举可做过渡性措施,使当前局面平稳过渡。 方案二:同样,工资结构不变,固定工资和绩效工资维持不变。将提成结构分为当月签单提成和预留提成。 1、 提成结构=当月签单提成+预留提成; 2、 签单提成=合同金额*提成比例*签单提成比例; 3、 预留提成=合同金额*提成比例-签单提成; 4、 签单提成当月按月发放,预留提成按业务周期结束后发放; 5、 提成比例的核定,同样需要进行人工成本和业务成本的核算后,再行确定。 6、 应遵循一原则:签单提成小于预留提成,签单提成比例不超过10%(仅供参考)。 优劣势比较。 优势:只要签单就有提成,且当月计薪发放,同样能够消除销售人员的不满;再加上预留提成,绩效工资,也会有些激励作用; 劣势:提成比例的核定会是谈判争论的核心,估计会比较艰苦;只注重结果的考核,必然导致销售过程的把控缺失。 综合分析,重结果,轻过程,对管理基础要求不高,此举可在规模不大的小公司中实施。对题主公司当前以及中长期也较为适用。 方案三:在方案二的基础上,将预留提成分解为季度提成,按照季度绩效考核周期计算绩效考核分数比例发放。 季度提成=预留提成/预期工期*3*(绩效考核分数/100); 优劣势比较。 优势:预留提成分季度(实际上是三个月发一次)发放,员工估计能够普遍接受,加上绩效考核,如果绩效分数高,提成也会增加,能够增强对过程的把控; 劣势:季度的支付压力会增大,在当前可能不是很适用;计算比较麻烦,如果绩效考核方案再产生漏洞,施工工期有所延误,会导致员工情绪不满,部门之间扯皮的事情比较多。 综合分析,此方案对公司整体管理能力要求较高,当前形势下不易采用,或可部分采用,待管理基础有所提高之后,再施行较为妥当。 三、 以上建议,仅供参考。 结束语:老板有时可能困于一时,冲动之下做出的决定,往往非理性而感性。HR要保证一贯的理性、理智,用业务的视角,精细的流程和成本分析,来制定更符合公司的薪酬绩效方案。这是HR专业能力的体现。要知道,薪酬和绩效是公司收入的再分配,是员工的收入来源,怎么分方法多多,不必拘泥于形式,只要是协商一致通过,对劳资双方均有利,就可以执行。这是HR审时度势综合能力的体现。 专业+综合能力的体现,游走在员工和老板之间,企业润滑剂作用凸显无疑。正是HR的价值所在。
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