对于中小企业，一般都是老板说了算，做岗位评价这么傻的事，估计也不会要求做。但有追求是好事，今天虽然很忙，但也抽空和各位探讨一下，如果我来做中小企业岗位评价会怎么开展，希望对楼主有帮助。（要求是干货，我把水分挤一挤，不谈理论了）
一、打铁还需自身硬，学习永远是提升工作的基础
想开展一项自己不专业的工作，第一要素是学习专业知识。首先得弄清楚岗位评价是什么，有什么作用，怎么开展（买本书从头到尾看一看，再借鉴一些案例）。在我看来，岗位评价只是劳动组织的一个环节，没有其他支撑而开展岗位评价，实际意义不大。因此建议做要就做全面一点，把企业组织架构设置、合理定员定编、部门职责划分、岗位职责编写、岗位说明书编制等一并给做了（继续买书学哈）。为啥这么干？好吧，举个例子，就拿合理的定员定编来说，比如一个企业500人，人力资源部15个人，你认为合理吗？若HR按照1：100配置，5人就够了。5人和15人干同一个活，对能力、知识等要求就不一样了，岗位评价也就不一样，这就很难兼顾“外部公平”，岗位可能丧失了吸引力。
希望通过书本理论和案例，初步掌握岗位评价的意义、评价指标体系的建立、各种工具的优缺点、评价工作开展的流程和注意事项等。工欲善其事，必先利其器。因此我们必须认真学习，先通其道，再践其术。
二、理顺员工队伍序列，划分不同职级
划分队伍序列可以有多种划分办法，必须结合公司实际来划分。比如公司是综合型的企业，有生产、研发、销售等业务，那么基于岗位评价的目的，我会考虑划分为：经营管理序列、专业技术序列、技能操作系列。经营管理包括了职能部门和生产部门中具有以管理职能为主的岗位，如人力资源部经理、生产车间主任、销售部门经理等；专业技术包括公司的技术总监、技术专家、研发人员等，这个序列的特点是管理职能少，以技术为主；操作系列是指生产一下的工人和技术员等。这样划分，是为了我们可以相对合理的设置评价指标，如果用同一个指标体系通用衡量不同序列，结果应该不合理，不同序列具有许多不可比性。那么如果公司属于单一的销售企业，则可以考虑按照不同职能来划分序列，比如销售序列、职能部门序列等。总之，序列划分以能合理设定评价考核指标为原则，怎么划分合理，见招拆招。
序列划分完毕，再划分职级。比如管理序列可以划分为：决策层-中层管理-基层管理-一般管理；专业技术系列相对应可以划分为：专家层-技术能手层-一般技术层。之所以划分职级，一方面是为了再细分不同的评价指标，同时也是为了三个序列之间便于横向比较。
三、针对不同序列、不同职级，细化评价指标
理论上讲，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。那么怎么建立属于自己的评价指标体系呢？这就需要结合公司的实际情况。一般来说，岗位说明书会写明该岗位所属职级、职责内容、职责大小、专业技术要求、能力要求等，对照岗位说明书和参照行业特点，我们就可以来细化建立自己的评价指标体系。
比如对于中层管理，我们可以围绕专业知识水平（如专业对口学历）要求、管理难度、沟通技能要求、带团队要求、在公司中的重要程度、解决困难的难度、责任大小、市场稀缺程度等细化指标（可以结合实际增加或减少，别照搬书本）。
又比如技能操作系列，可以从技能要求、体力劳动因素、工作难度、工作环境、可代替性等细化指标。指标确定后，根据影响岗位的重要程度进行加权确定分数。
指标体系的合理性，直接决定了此项工作的质量，因此我会结合不同序列细化后，与不同层级、不同部门的同事充分沟通，那部分岗位来验证，力求指标体系和分值合理。
四、理顺纵向对标评价排位，横向对比确定差距
评价指标体系确定后，第一步先按照序列、职级将所有岗位分类对标，得出分值进行排序。排序出来以后，一定要仔细验证其合理性，如果评价出一个普通岗位比一个重要管理岗位得分还要高，那就有问题了，要做修正。
纵向排序都出来了，则必须做横向比较，这点也很重要，虽然纵向排名我们区分了序列中的高低，兼顾了序列之内的公平性，但如何不做横向比较，则可能会导致序列之间的不公平。横向比较要分职级来，比如拿部门经理去比专家，拿部门主管去比技术能手，可以采取总体加权去平衡，也可以按照经验法。
五、组织讨论研究，力争上下认可
岗位评价不是HR一个人的事，因关系到不同群体、序列的利益，因此评价出来的结果必须组织讨论审定，争取得到大多数人、中高层的认可。一个不被认可的评价是不会实施的，一个只有少部分人认可的评价结果强加实施，那肯定是HR和企业的灾难。
六、评价结果的应用
既然说岗位评价是确定薪酬结构的支撑性结果，那就得合理应用。构建一个薪酬体系，不能全盘照搬评价结果，应同时考虑外部公平和内部公平。前面已经提到，我们公司5个人干了别人15个人的活，去参照他们的薪酬待遇水平，鬼都不愿意来，来了肯定鬼哭狼嚎！人家1人1000，我们2000合理么？考虑考虑，盘算一下。
一个中小企业，我也不支持薪酬层级区分得太细，因此评价结果可以成为区分层次的基础，作为岗位基本薪酬的依据。至于绩效工资，可以按照不同专业、序列去设置，原则是有利于考核、有利于提升员工积极性。至于基薪和绩效之间的占比，一般原则是越往金字塔上走，基薪占比月低。
大家千万不能单单依靠岗位评价结果来设置薪酬体系，否则就完蛋了，我们不要玩死自己。
七、总结与思考
一项专项工作下来，要及时总结，得得失失都是财富，不总结留下来就可惜了。在总结的基础上思考得失，为下一步优化打好基础。
温馨提醒：如果你的企业规模比较大，岗位多，那么岗位评价必须系统组织，形成专门的工作组，这样才有机会顺利完成。工作组成员最好是在员工中威望较高、不同层次的人员组成，有利于后期的结果审定和应用。
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夏国玮
不多2023
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