实践中，岗位评价的方法和步骤有哪些？

作者雨音 2017-03-08 11:47 1390

岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰的衡量出岗位间的相对价值。

　　其实理论性的知识很多人都可以从书本上看到，但落实到实践上的企业应该是比较少的吧。很多中小企业的HR根本都没做过岗位评价，但是他们对这些专业的实操知识又非常渴望。

系主任冲着我大喊 “石榴姐！工作岗位评价这样的话题你不写吗？” 请脑补某人手叉腰瞪着我的样子。最近真的太忙了，可是迫于某人的淫威，委屈的小娘子我只好忍着头疼和重感冒把过去的一篇文给改改发上来了。因为今天这个打卡话题，我曾经讲过一个V课，大约1个多小时，我建议如果还是看着有困难的就直接到最下面的链接去听课。我保证能听懂，无效退款。

一、先来明白为什么要做岗位评价？目的是什么？为了解决什么问题？

我一直和我带的下属团队说，做任何事情先想想“为什么要做”，否则都不知道目的，难道你是为了凸显你的专业？NO，再次强调，HRM/HRD不要以为在企业里凸显价值，没事给我搞点事儿出来，每年做一下岗位评价这个单独的事情，我要说大写的NO!

做岗位评价是为了做岗位相对价值的评估，张三所在的这个岗与李四所在的这个岗凭啥张三会比李四高3000元？再深一层说，做岗位评价是为了设计薪酬的时候更公平、公正、公开也更有体系化。当然还有绩效考核什么的也可以用上，但最直接的还是因为薪酬。为了解决“分土豆的与杀鸡的谁更有价值” 这样的一个问题！

二、岗位评价前传

经常看我的文章的人都知道，我就喜欢说“前传、后传” 恩，我承认，我就是因为特别喜欢看美国大片，各种成套系的那种，前传后传统统看。做事情也是如此，不做好铺垫你没办法更好的执行。岗位评价的前传主要是两点：

1、对现有薪酬及岗位情况的诊断

诊断方向：

显相：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬与福利激励性

隐相：组织结构的合理性、岗位职责合理性

这个诊断的过程包括但不限于：从核心高管到基础员工代表的访谈，一般是由第三方完成，如果你是HRD或者HRM，建议用匿名的网络调研，比如现在微信上的一些免费调研平台，这样可以获取真实数据与资料，否则是流于形式。同时在做这项工作的时候，外部薪酬调查、内部薪酬调研都要开始同步进行。这对于我们在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的。

2、岗位分析与岗位序列梳理

工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。听起来太拗口了，咱们直接简单点的说即(7W1H)：

　　Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

　　What：要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。

　　Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

　　Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

　　When：工作任务要求在什么时间完成。

　　Where：工作的地点、环境等。

　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。

　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。

　　说实话，做工作岗位分析是真的做薪酬的基础，不做这一步，你只是靠百度上当来的一个薪酬制度，我肯定是落地不下去的。真的，不服来辩。

简单的来说，工作岗位分析就是在解决 “分土豆岗按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀，在过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以呀等” 这些问题。

岗位分析的方法

　　岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。

　1）问卷调查法（是不是很熟悉的方法。。。）

　　此种方法不解释！这个再不懂，出门左转，88。就是把我刚上一条说的分土豆的岗的那些“要分析的点” 设计成问卷。

　 2）访谈法

　　为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。

访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员

任职者的下属。。。总之，这个工作量极大！我们在实操过程中，一般是360度无死角式访谈，获得大量语音、文字等资料。之前我做一家企业的工作分析访谈，通过电话的，15个岗，我在电脑上记录了28页纸的信息。

使用这个方法做工作岗位分析时必须有个前提条件，企业岗位不太多，小集体现象不太严重、企业虚与委蛇的人不太多。

　3）观察法

通过观察将分土豆的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。至于什么是直接观察法什么是阶段观察法，我不用解释了吧？？对！就是字面的意思。

BUT，使用观察法一定要注意所观察的工作应具有代表性、观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意（废话中的战斗机）、　应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等、观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。

这样观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员、分土豆和杀鸡等工作，不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。

　 4）关键事件法

这里敲黑板，这里比较重要噢。关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：：导致该事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力等。

采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：

一是调查期限不宜过短

二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少

三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

关键事件法的主要缺点：费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；难以完成全面的职务分析工作。因此此方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

　5）工作日志法（中小民营企业实战居家旅行必备之良法之一）

　　工作日志法现在有部分小型咨询公司会采用，让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。优点很清晰：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。

　 6）交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析小组专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿；再由工作分析小组与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好地与实际工作相吻合；不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。（没错，工作任务量极大，中小企业还是慎重）

这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

ok，以上这些方法，要解决的问题不过是“分土豆的岗与杀鸡的岗“按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀，在过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以”。。。。（包括但不限于）通常情况下，工作分析结束后，我就会开始进行岗位序列的划分了。为了更好的进行岗位价值评估、薪酬等级的确定，我们都必须要做这一个步骤。

如今在国内的中小企业，岗位序列包括但不限于：管理序列、营销序列、技术序列、职能序列、服务序列、操作序列、专业序列等。不同的企业划分的序列不一定，根据企业行业特征来选择究竟需要划分为几个序列。切记：工作岗位分析不一定只能采用一种方法，结合不同的企业特征、岗位特征综合运用，融汇贯通，谁说一定要按XXXX专家写的书上的套用才是正确，不管你用什么方法，哪怕你是自创的，只要能满足分析出你的内部岗位的7W1H并编制出岗位说明书、工作岗位规范就是王道。中小企业中合适的就是最好的。

（岗位序列示意图）

本图为什么要把岗位分成不同类别及序列的原因

段落总结：不同的岗位薪酬结构侧重点不同，岗级岗等挂钩不同，福利设计侧重点不同，有人说那我们企业好多序列怎么办。根据产品主线来分是最合适的，以核心产品为主，其他的序列就只能是辅助序列了，那么薪酬结构与福利设计侧重点是可以以主要1-3个序列为主的。比如说互联网企业技术序列肯定第一，生产型企业生产序列与销售序列肯定为主，那么根据主要的核心序列来设计薪酬策略就很重要。

三、进行岗位价值评估，评定岗位等级

某天一个炮兵来找你“参谋长，我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑，还要抗炮弹，天天耳朵里都响着那声音，都要聋了，不行我要求涨薪”身为参谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷，你看我天天闷在那罐头里，每回打仗都我先开路。。。”接着就是其他的人。。。那么问题来了，你觉得能不能涨？涨多少？为何涨？谁发多少？依据在哪儿？每个士兵都来找你说他最苦，你怎么评价？到底那一种兵更辛苦？谁说了算？是你参谋长还是军长？现在100个人可以拍脑袋，可是如果10000人呢？会不会引起“人民内部矛盾”？闹内讧怎么办？

三天后，参谋长被一群暴怒的士兵杀死，卒，享年28岁。（默哀三分钟）

怎么解决员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等各方面进行系统评估。没错，答对了，就是岗位价值评估！

至于方法，其实这也是现在某些“专家、学者”为了让自己显的更厉害而拼命的谷鼓吹国际上的某海氏XX氏，，其实石榴姐我还是想说这句话，中小企业里，只要合适的，可以在你们企业被认可的做出各个岗位之间的价值评估就是合理的，只要是尊守了一定的规则，方法上是可以变通的。

三茅有一位专栏作家老师，闫役卿老师在她的书中就提到过这些方法：

1、简单排序法（将工作岗位分析的结果一一列出，比如岗位责任、知识、技能、工作量和工作环境等进行一一比较，最终领导班子、薪酬小组成员都认可这个排序就行）

2、交替排序法（就是从全部的岗位分析的结果中中找到一个最高分一个最低分列到一头一尾，然后如此反复，就把全部岗位价值最好排序了）

以上两者都是简单易操作，但主观因素可能会重，合适人少、岗位少、简单的企业。谁说这样的就不合适呢，只要你们企业从老板到员工都认可这两种结果就是可行的。

3、因素比较法

将每一个岗位的不同因素拆开比较再进行预测分值，也是基于工作岗位分析之上的，一般包括：工作性质、岗位职责、工作责任、工作难易度、工作技能要求、心理要求、工作经验要求、劳动环境要求、职业病、对公司的影响等因素；

步骤：

A、选择每个序列的关键性岗位为标准岗，标准岗位的数量根据企业规模、业务特征而定，而且选择的这类标准岗位通常是企业中普遍存在的，岗位职责相对稳定、报酬水平被大多数人认为合理的岗位；

B、选择薪酬因素，从所选择的所有标准岗位中筛选、提炼若干共同的薪酬因素，在实际工作中，所筛选的薪酬因素应全一些。比如某家企业选择了五项因素，脑力劳动、体力劳动、司龄、岗位任职条件、工作技能、每项因素给他一个薪酬值，比如A\B\C三个标准岗位：A标准岗位的脑力劳动薪酬金额是200元/月、体力劳动是400元/月、司龄是800元/月、岗位任职条件是1800元/月、工作技能是600元/ 月，那么对应薪酬为3800元/月；B标准岗位的脑力劳动薪酬金额是1000元/月、体力劳动是1600元/月、司龄1600元/月、岗位任职条件是400元/月、工作技能是1400元/月，那么对应薪酬是6000元/月；这样是有一个纵横表的，横栏是因素，纵栏是薪酬标准等级，200元/月、400元/月、600元/月、800元/月….最终将ABC这样企业里的“标准岗位”每一个因素都打出“薪酬”分值，和得到汇总“薪酬分值”，再将企业其他的岗位拿这几个因素与这几个标准岗位来比较，比他高就用高一层的标准，低就用低一层岗位薪酬标准，如此就得到了企业内全部的岗位分值。

实际上简单的说就是将每个要素变成“标准”，这个“衡量标准”就是每一个等级对应的“钱”。

这种方法优点是评价结果公正，工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调整，以免整体评价结果与市场上类似岗位的薪酬水平相比出现较大偏差，同时因为涉及明确的薪酬数值，在评价过程中难免存在人为因素，所以我们也建议可以换成分值，而不是直接对应钱。

4、要素评价法

A、第一步必须是选择薪酬要素

薪酬要素是指在不同岗位中都存在的，企业愿意为之支付薪酬，具有可衡量性质的结构性因素。当然是需要有一些特点的：通用性、相关性、独立性、数量适当。举个栗子：可以划分的薪酬要素包括但远远不限于：责任、影响力、知识技能、工作条件、解决问题、领导、知识经验、指导监督等等….

B、定义薪酬要素

也就是将每一个要素进行定义、解释。

举个栗子：影响力----该岗位在业绩增长、决策制定等方面对公司的价值，评判这一因素的主要方式分析该岗位在公司什么范围内可以影响到多大范围，产生多大影响力。前台岗与营销总监这两个在公司的影响力肯定不一样吧？有个层级吧。好，这就自然引出了下一个流程

C、确定薪酬要素等级

举例：监督指导

举例：学历要素

C、确定薪酬要素权重