员工保留和激励的战略思想

作者 rongdidi... 2017-03-14 13:43 1909

一个企业的发展，战略是很重要的。人力资源管理者，充当着企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，人事业务专家，在企业战略推动中，跟着推动公司治理和运营的发展、推动员工个人绩效的发展，帮助企业创造独特的竞争优势。战略人力资源，需要依据企业的战略目标，在分析企业的内外部环境及现状的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，继而制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、与企业归来发展想匹配的人力资源管理机制。
影响组织业绩的五要素即组织运营的核心因素中，除了高品质的产品不是HR直接关的，其他的“人才、企业愿景、核心团队、企业文化”都是人力资源的核心问题。常州工厂成立于2004年，历经10年的努力，打败全球其它制造工厂，实现了运营工厂经济总量的第一。作为业务运营部门的长期战略伙伴、合作伙伴，将公司战略、人才、工作紧密结合，是我们人力资源部门运营团队人才管理策略，提升员工的满意度和敬业度，仍然是人力资源业务伙伴部门HRBP（business partner）工作重点。我们的角色，由“创新型HR”(Innovate HR)，升级为“愿景型HR”(Visionary HR)，继而上升为“启发型HR”(Inspiring HR)，立足打造双赢文化，打造组织内部、跨团队间的双向沟通平台，实现基于团队的及时激励认可。
在考察了外部市场环境、重阅公司内部组织的长期发展规划，充分倾听了我们的运营业务伙伴的诉求与建议的基础上，我们HR团队制定了我们的长期工作愿景及任务目标。
1. 领导力建设(Leadership)
环视全球，新一轮的科技趋势如智能化、工业4.0、环保和安全……全球零部件产业正在进行着重组和洗牌。整个中国经济也在进行着转型升级。我们更加坚定一直以来锁定的企业价值方向“安全、节能、环保”，以技术创新带动发展，以国家未来的经济增长作为我们企业增长的动力，保持在同行业中的竞争优势。常州汽车产业共有规模以上汽车整车及零部件生产企业178家，而与汽车“沾边”的企业正如雨后春笋般冒出。常州汽车产业链的不断扩张，与我们而言，机会伴随着挑战。
在外部市场诱惑、本地人才吸引竞争上，作为整个集团的最大经济总量的制造厂——常州工厂，机遇伴随着挑战。我们目前中国生产的产品主要供应亚洲市场，同时也兼顾一部分欧洲市场。但随着亚洲业务的增加和欧洲产能的提升，未来在中国生产的产品会主要服务于亚洲客户。随着中国和亚洲市场的发展形势，我们也势必不断稳定提升中国市场的份额，继续打造高绩效的团队(High performing team)是我们的长期目标。
在内部团队建设上，常州团队在历经3年的努力下，由2012年的30%+离职率，2015年员工挽留上实现了个位数离职率(Single Digit Turnover, SDTO)；SDTO也是我们HR未来常态化的一个业务指标。领导力建设，成为我们的项目重点。
2. 精益生产专家(Lean Experts)
除了保持我们的核心业务汽车领域，工业领域的业务也是我们未来进入的领域。因为工业和汽车相比更稳定，单一产品量更大。但是，工业产品变化比较多，每个客户的需求就不再像汽车产品时的每个客户都是同一种产品。这就要求我们从产品规划开始，由原先的提出方案，让客户选择我们的方案，继而正式研发，正式做产品；转变为工业4.0的主动了解客户不同的需求，作出产品后给客户推荐。对运营部门的挑战，由现在的“大批量的固定品种”生产模式，切换为“多品种，少批量”生产过程；市场份额的增速，产能也成为了发展的瓶颈。
LEAN精益生产，彻底地追求生产的合理性、高效性，能够给我们提供灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，高质量、低消耗，真正实现“零浪费”。打造精益文化，势在必行。
HR即需要帮助运营部门推广精益文化，构建精益生产的组织架构，制定清晰的发展路径。精益文化，由常州领导团队向工程团队推广，继而由产线领班向一线员工推广，通过提升每位员工的参与度，找到员工真正的内心诉求，实现全员参与精益生产。在精益推广践行中，除了立足内部推动发展，我们需带领业务伙伴“走”出去，向外部精益标杆企业对比学习。
Lean精益生产文化活动的推广，VSM、Kaizen等，将精益生产领域的专家们集合起来，通过Lean conference (精益大赛)，让更多的人学习分享精益生产。
3. 建设专业领域的技术专家SME(Subject Matter Experts)
HRBP需要帮助业务部门的业务发展做好管理人才，发展人才，提供一条可持续发展的人才供应链。在2015年，已经将全球顶级的胎压监测设备生产基地建立在常州，我们将成为中国第一个建胎压监测设备生产线的厂家，尽管目前产品更多的是供应到美国和欧洲市场。随着未来部分重要的产品线陆续转移到中国进行研发和生产，我们是唯一一家全方位将研发和生产都放在中国的产品领域的生产企业，可以完全把相关原理和思路与客户进行沟通分享的企业。
新技术、新产线的转移进入，对我们的人才提出了新的技术需求，也给了我们新技能的学习机会。针对我们内部尚不具备的技能，我们将持续与国内及当地的技术院校、科研机构合作，吸纳引进技能人才，充分利用中国本地的各种优惠政策和人才资源来助力运营发展。
同时，我们也挖掘内部优秀的工程师、技术人员，升级我们内部机械工程团队的胜任能力，进一步践行胜任力模型(Engineering competency
model)，帮助我们的工程专家更好的胜任SME，发挥组织内更大的作用，更好的了解当前岗位所需要掌握的技能，制定详细的培训计划表。随着Lean的推动深入，我们的一线员工、技术工人，逐步了解了设备、机器运作的原理，慢慢具有分析解决问题的能力，真正实现了一线员工提升为技术工人，技术工人发展成工程管理者的可持续发展的人才供应链，真正实现了员工与公司共同发展的双赢。
随着业务部门的深入发展，人力资源管理者，不再是简单意义上做人事的基础服务，而是要为组织实现业绩的突破而服务，为实现组织业绩的突围而服务；推动组织上创新的激励的建设，包括机制的机构和运营的管理即创新的机制。