绩效管理，从方法论走向理念共识

作者李光霞更新于：2017-03-16 16:59 7095

看上去很美，吃上去烫嘴——这是很多企业对绩效管理的真实感受。没有做绩效管理的企业，往往看到很多工作没有落实到位、部门间配合不利，便希望祭出“绩效管理”这一神器，寄希望于能药到病除，创造出一派欣欣向荣百舸争流的新局面。而实施了“绩效管理”的企业，内部往往怨声载道，高层不满意，认为没有成效，中层不满意，认为考核增加了工作量，基层员工不满意，认为绩效管理是领导整治员工的手段，于是轰轰烈烈的绩效管理工作，渐渐变成了大家认认真真地在走过场。

在推行绩效管理的过程中，我们往往花很多精力用于KPI、BSC或OKR等方法论的学习研究，去考虑如何建立PDCA的绩效循环，花极大的精力去建立林林总总事无巨细的绩效指标。当这些我们都做过了，为什么仍然难以取得期望的成效？我们不断在这些维度反思和改进，但仍收效甚微，到底我们疏忽了什么？

绩效管理的目，是希望将团队或员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，通过提高团队和员工的绩效，来提升组织效能，从而实现组织的战略目标。或者，有的企业期望通过绩效管理提升团队和个人的执行力及工作效率。不管怎么说，绩效管理的实质，就是期望持续改变员工（包括管理者）的行为，获得预期的结果。

企业在推行绩效管理体系过程中建立的绩效指标、目标考核卡，构建的绩效循环，这些都是必须的，不可或缺。但我们也看到，这些都是从“机制”层面的保障，是“刚性”的，是从程序上、流程上、数据上建立的保障机制。但要真正改变员工（包括管理者）的行为，仅仅靠“刚性”的约束是不是足够呢？

对员工行为有直接影响的，除了“刚性”的约束，更重要的是员工的意识和习惯，而这些是“柔性”的，是潜于冰山之下，却又无处不在的。绩效体系的指标、流程，只是一颗“种子”，需要有湿润的空气、土壤和适宜温度才能生根发芽开花结果。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。水土异也。”

相信很多人看过关于稻盛和夫先生拯救日航的故事。在一次访谈过程中，当大家把耳朵全部竖起来，想听听他盘活日航的“管理秘诀”是什么。结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。他还提到，“日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起贯彻经营理念的管理体制。我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”

实际上，稻盛进入日航，在诊断清楚后，便开始通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学——倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。同时，稻盛从2010年6月开始组织干部学习会，第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。第一个月，学习会每周举办4次，其中稻盛亲自讲解6次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。刚开始有些人不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼神都变了。领导人的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一体感。

从日航导入阿米巴经营的过程我们看到，其成功并非仅仅是划小经营单位、独立核算模式的成功，更是得益于稻盛经营哲学的贯彻，打造了适宜阿米巴的落地的“空气”和“土壤”。

绩效管理体系的构建也是一样，在建立绩效管理体系的过程中，应当首先激发管理者与员工的意识的改变，要引导建立能够承载绩效管理刚性机制的氛围和土壤，通过员工与管理者对某些关键理念建立一致性的认识，为绩效体系营造赖以生存的环境。商鞅变法前，当变革的法令准备就绪，他没有马上公布。因为他知道，他还缺少一样东西，就是广大老百姓对变法“信任”的共识，说到底就是他担心百姓不相信自己。于是商君在百姓的面前导演了一场“立木为信”的好戏，很快获得了百姓的信任，变法得以实施。绩效管理体系的建立，同样高度依赖于通过理念和意识的转变来推动和促进“行为”的变化，以便与绩效的刚性机制相辅相承、互为支撑。

那么，绩效管理到底需要什么样的“空气”和“土壤”？

首先，要让每位员工意识到绩效管理是企业利益与个人利益的共赢，只有这个基本共识的初步达成，才能在企业和员工之间建立一个共同的“基点”。绩效管理对于员工个人来说，能够让那些真正想干事、能干事、干成事的员工得以彰显并获得价值认同。其次，要在企业内建立“持续改进”的意识，围绕目标的实现，所有工作都在以螺旋上升的方式持续提升，既要承认当前的不足，同时更要致力于去持续不断的提升和改变。第三，作为管理者应当从企业的视角重新审视“管理者”的定位与要求，正确理解管理者的在绩效管理中的角色和作用，而不能仅仅是以罚代管、以扣代管。当然，不同的企业文化所能匹配的绩效理念和绩效模式也各有不同，还需要具体问题具体分析。

在绩效体系建立之初，要将绩效理念传导给每一位管理者和员工，员工思想不被触动、组织的习惯没有开始做出改变，绩效管理体系的运行必将阻力重重。要不断通过开展各种宣导、交流、讨论，引发每位员工的思考，达到对某些既定理念和导向的共识，只要有“水”浇透了，通过绩效管理各项措施所播撒的“种子”，才能萌生成一片绿荫。