前言：
上一篇写到由复星CEO“裸辞”想到的人才管理，今天想跟大家分享几个世界级企业是如何做人才管理的。由于本人未曾在这类企业中工作过，根据《人才管理大师》中提到的内容进行分享。
GE通用电气
通用电气的运营体系的核心内容和流程
C会议——通用电气人才管理流程的核心
1. 目的：对各个事业部的领导成员进行深入全面的评估
2. 会议内容：
1）CE0、人力资源部和事业部的总经理及事业部的人力资源部总监提供大量有关各级领导的信息
2）收集候选人的各种资料，包括候选人的技能、性格、特质、判断力、人际关系及持续学习能力
3）深入挖掘候选人的核心品质，通过探索性提问将业务绩效的“硬”事实与对他人的“软”观察结合起来，将员工的真正才能与他们的背景环境区分开来。有时候员工绩效好有可能是基于当时某些有利的环境，就像我们常说的，在风口上，连猪都会飞，你能说猪是因为掌握了超过的飞翔技能吗？所以，要去评估员工绩效好的客观因素和主观能力。
3. 讨论的议题：
1）业务问题及所处的外部环境
2）所有关键员工的总体表现和价值观评分
3）每个业务部门的CEO及HRD事先准备好的继任计划
4）辨识最具潜力的领导人才
5）评估每个事业部的差异性
6）选拔员工参加高级别培训课程
7）分析CEO意见调查结果，包括员工对雇主的整体满意度
战略评估流程S1（增长蓝本）——C会议实地评估（field reviews）
1. 目的：检查C会议落实情况而召开的视频会议
2. 会议内容：
1）集中讨论那些人值得特别关注，那些人可能需要改正缺点。他们会将高级领导人氛围三类：顶级人才、高价值人才、低效人才
2）询问所有部门在这几个月以来发生的事，包括商业环境、重要人才、继任计划和关键人才挽留措施运营计划评估流程S21. 目的：通过检查C会议落实情况为次年作安排
2. 会议内容：讨论人的问题，比如绩效、人才挽留和升职
通用电气的克劳顿维尔商学院——美国企业界的哈佛
1. 通过C会议选出的人才，可以进入克劳顿商学院学习。
2. GE的经理发展课程（MDC）是通用电气的高级经理人课程，每年安排10次管理发展课程，每堂课有80-90人参加。参与者为已经晋升为高管和近期内有晋升高管的能力的学员。主要学习金融、营销等课程，让学员了解公司的价值观、领导力和文化；
3. 80%的导师来自公司的高级管理人员，这些领导人每个月至少授一次课，并且与学员互动，坦诚回答他们的问题。
印度斯坦利华（HUL）
1. 公司CEO每个月会有5-6次去拜访年轻的销售经理，他们中许多人都是后备干部，可能是公司未来的领袖。公司的所有高级经理会花30%－40%的时间培养领导人。
“你无法凭空创造出领导人，只能寻找、塑造。”
2. 公司发展了一套辨识、培养天生领导力的方法，重点强调什么是领导力以及如何培养这种能力。
3. 公司会从关键的头三年开始，将那些颇具潜力的员工放在人才“梯队”中。同时，每年会招聘900名左右的各层次员工，其中对公司长期发展最重要的35-40名员工，即1/30员工将接受为期15-18个月的“业务领导力培训”（BLT）课程。安排学员接受一系列任务，由一位导师（经验丰富的经理人，负责审查、评估学员在每次任务中的表现）、一位教练（职能部门的资深经理，培训期间的主要负责人）、一位高级导师（负责定期检查学员的学习）
4. 在选择后备干部候选人的时候会分为三个步骤：
1) 小组讨论：一次会安排多名求职者，人力资源部员工和高级经理人会就某个具体的商业议题跟他们展开讨论。在讨论会上，可以判断候选人是否拥有各方面的能力
2) 初次面试：根据所有候选者的资料，特别是在小组讨论时表现出色者的资料，有针对性的向候选者提问
3) 最后面试：反复提到某个议题，观察候选者是否会对某个话题特别敏感，最关键的是了解候选者的价值观是否适合公司的文化
5. CEO和管理委员会留意公司热门职位（最重要的100个）／热门人选列表，显示这些职位有多少是由列入名单者担任。热门职位和热门人选完全匹配，会让领导者没有晋升空间，一般会报纸80%－85%的匹配。
6. 管理委员会每年开两次会，花4-5小时讨论位列管理委员会之下的50位顶级经理人。第一次会议会评估他们的领导表现和方式。第二次会最终决定每个人的事业规划和工作安排。
安捷伦科技
1. 三种评估成功领导者的方式：战略方向、财务绩效和构建组织能力
2. 绩效评估会以半年的员工评价结果为依据，重点评估领导效力，比如顾客导向、决策速读等。
3. 关于组织能力的发展问题，往往会问到：你们正在培养哪几个领导，以哪种方式培养？培养了什么新技能，哪些技能已经变的无足轻重？谁又会升职，会派哪些人去参加领导力课程
4. 主管的2/3薪酬来自绩效表现，1/3根据他们培养未来领导人才、构建组织能力的表现来定。
5. 公司高管经常非正式沟通，与员工聊天，看公司能为他们提供什么机会
6. 评估人才的绩效矩阵（横轴为绩效、纵轴为价值观）
主管自然会关注第一象限的员工，但是对于其他象限的员工，通常是很容易忽视的。而安捷伦的主管会关注其他象限员工在某方面表现出来的潜力和能力
7. 构建组织能力：建立“CFO俱乐部”的荣誉小组，用来指导员工，为他们树立良好的榜样。财务部的领导人会从该组织中选择具有最佳领导品质的12人，所有人都有资格，包括毕业生。
诺华
1. 将“自我意识”纳入培养管理人才的目标之一。公司坚信一个人的能力与性格受其内在核心的驱使。
2. 帮助领导力认清自我意识和自我潜在意识。因为领导者所面临的抉择很复杂，往往会通过直觉判断，而直觉来源于个人的潜意识和过往经历。
3. 培训项目预备阶段，会对受训人员进行评估，粗略制定自我培训计划，选择一项领导工作中的挑战任务并与指导小组分享。
个人感受：
1. 从公司最高管理层CEO开始，参与甄别和招聘高潜力人才；
2. 公司各级高管会用30％－40%的时间来近距离观察人才，利用各种出差、非正式沟通、经理培训课程等机会与人才相处，通过观察、沟通、提问、反馈等方式充分收集和了解人才的情况，包括绩效、专业、价值观、领导品质等；
3. 这些企业都有一套完善的人才管理体系，从识别人才、人才盘点、人才发展、人才评估、人才留用等都是体系化运作；
4. 公司高管每个月会花一定的时间去参加高级培训课程，无论是作为讲师，还是参与讨论的嘉宾，都是真诚、坦诚、互信的氛围中进行交谈；
5. 在人才发展方面，倾向于让潜力人才去跨部门、跨事业部、跨职能的去接受各种挑战；
6. 在评估与考核时，不仅只看业绩指标，会区分业绩背后的环境“硬”与自身具备潜力的“软”实力；
7. 每个公司都有一长串的候选人名单，而这些名单不仅是HR熟悉，甚至是事业部CEO和公司CEO都很熟，这是很不容易做到的。
尾声：
其实还有很多企业有好的做法，像GE、宝洁、诺华是其中的佼佼者，后续有机会详细跟大家分享GE的案例，可以说是HR，尤其是做人才管理的伙伴们值得研究一番。
我是Ricky，一位扎根于学习、培训与人才发展领域的“三栖”奶爸。用胡说的方式讲正经的话题。
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