推荐华为的“铁三角”与HR的“三支柱”如何共舞？（二）

作者周红磊 2017-04-17 14:00 6392

继上文《华为的“铁三角”与HR的“三支柱”如何共舞？（一）》

华为的“铁三角”与HR的“三支柱”如何共舞？（二）

图（三）人力资源“三支柱”

二、“客户经理”（铁三角）眼中的“HRBP”（三支柱）

“让听到见炮声的人决策”很好的诠释了客户导向和市场导向的思维模式。客户经理是离市场一线最近的人，他们往往是最先感知市场温度的人，也是最能理解客户需求、感知客户反响和客户需求变化的人。而人力资源的价值也是由公司高层、业务部门和员工等所评价的，是通过企业外部的利益相关者来感知的。CHO或人力资源负责人应该是HRBP的倡导者和践行者。HRBP通常被设置在各业务单位中，作为业务部门负责人的左膀右臂，提供人员管理、组织管理、学习管理、绩效激励等方面的服务，确保公司人力资源政策的执行，支撑业务规划落地和目标达成。

作为HRBP，承担着公司利益相关者各方“客户经理”的角色，要深入理解企业文化和公司战略，正确领悟公司高层对人力资源管理的期望和要求，用经营的视角来制定人力资源策略和规划；作为HRBP，除了要具备一定的人力资源综合专业能力外，更要深入理解业务流程和业务的管理逻辑，掌握业务语言，贴近业务一线，与业务部门融为一体，深入挖掘业务需求，帮助业务部门诊断、分析与解决业务目标实现过程中所遇到人力资源管理问题，为业务管理献计献策，提供整体的人力资源解决方案，并保障公司人力资源政策的落地与有效性。不管公司大小，不管是否按照ＨＲ三支柱的模式设置了人力资源的组织架构，人力资源从业者都应具备HRBP的思维，用业务的逻辑去思考人力资源政策与实践活动，从而实现人力资源工作的端到端管理（从业务需求挖掘到满足业务需求）。

三、“方案经理”（铁三角）眼中的“COE”（三支柱）

通过客户经理对市场需求的洞察，精准把握了客户需求，然后就需要将客户的真实需求反馈至方案经理，协助方案经理以团队的形式（铁三角）聚焦客户的痛点或目标，探寻最佳的整体解决方案，使客户直面企业统一的界面，为客户提供解决方案。COE作为人力资源领羽的专家，需要精通本领羽的专业理论，进行前瞻性的研究，始终能引领企业人力资源的发展与变革，拥有先进的人力资源管理理念，保持与公司战略、管理变革与业务发展的同步，甚至是稍微领先于公司的发展。制定适合公司不同战略与发展阶段的适宜的人力资源策略、政策与解决方案，这些都要求COE在精通专业理论和掌握领先的人力资源实践外。同时，要深入理解公司战略和组织文化，了解行业的发展状况和面临的人才问题，熟悉公司的价值创造过程、业务发展、利益相关者的诉求等。ＨＲＢＰ是最懂客户（业务）的，但他们将初步诊断后的客户需求反馈至ＣＯＥ团队时，需要协同COE以团队的方式等寻求最适合的解决方案（所以作为三支柱的HRBP不应仅仅被看作是一个专职的岗位）。

试想，如果COE不具备HRBP的思维，在制定解决方案时，第一，不能有效的理解公司战略和组织文化，就不能将组织的核心价值理念、公司的期望与要求融入到解决方案中。第二，如不能从业务需求出发，有效理解HRBP所反馈的客户需求，就易出现理解偏差，甚至偏离业务痛点，难以有效聚焦目标。第三，反馈至ＣＯＥ的需求或问题，往往是公司或业务部门亟需解决的难点问题，在制定解决方案的过程中，势必要协同ＨＲＢＰ等团队再次与相关人员进行反复的沟通与探讨，没有对业务的充分理解，不具备HRBP的思维（以专家自居），政策、方案的沟通和制定过程将举步维艰。即使方案制定出来，落地时也不易被业务部门所理解，以至方案执行效果大打折扣。

三、“交付经理”（铁三角）眼中的“SSC”（三支柱）

满足客户需求的解决方案出来后，要通过专业的“交付服务经理”以提供专业、高效的服务流程和效率，在满足客户需求的同时，享受良好的客户体验，提升客户满意度和忠诚度。企业搭建共享服务中心（SSC），就是旨在搭建标准化、流程化、平台化的服务流程，实现业务和员工共性服务的集约化，使人力资源有更多精力聚集到战略性、业务性的人力资源工作上，既提升服务效率和满意度，又能更好的支撑公司战略和业务发展。

虽然SSC主要承担人事事务性工作，但是SSC从政策、制度和方案的需求、制定过程就有所参与的话，就能为业务部门、员工更好地宣传、解释政策和方案，优化共享服务的流程和效率，提供专业高效的服务。同样，即使作为专职的SSC人员，也应具备HRBP的思维，第一，能更好地理解政策及方案制定的原因、意图和目标，确保服务交付的一致性，确保政策执行不变形。第二，共享服务面向的是业务部门和全体员工，了解业务、理解员工是沟通、交付服务和确保服务质量的前提条件。第三，SSC在按照政策、制度执行和提供服务的过程中，会遇到很多问题，具备良好的HRBP思维才能正确的理解问题、搜集分析，并将问题反馈至HRBP和ＣＯＥ等团队人员。

华为的“铁三角”和ＨＲ的“三支柱”异曲同工之妙都在于围绕客户需求挖掘、客户需求满足与客户需求交付组建团队，提供方案解决包和整合后的人力资源解决方案，为客户创造价值。

为客户创造价值，是“铁三角”和“三支柱”模式的精髓和价值所在，因此只要能满足市场需求，为客户创造价值，至于是“铁三角”还是“铁四角”、是“三支柱”还是“两只柱”都不是问题的关键所在。问题在于，人力资源要想创造价值，就必须打破专业/职能壁垒、流程障碍和管理障碍，将客户需求作为拉力，以终为始，聚焦价值创造，将公司战略和业务目标作为HR工作的起点，因为为业务创造价值是我们存在的理由；将专业视为我们立足的根基，聚焦组织、人才和领导力的管理，因为我们只有通晓理论，才能具备精于实践的能力；每个人都要拥有HRBP和经营者的思维，应尤其是HR的管理人员，聚集业务目标和管理目标，将HR方案解决包视为要交付给客户的产品，只有这样我们才能真正理解并满足公司和业务的需求，避免陷入自娱自乐的专业主义中。

作者：小周看人力

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