阿里巴巴所建立的生态式组织是什么样的

生态式组织近年来成为企业管理的焦点，日渐被社会广泛关注，已经成为移动互联时代企业新锐组织模式的代表，移动互联时代的成功企业更是把生态式组织作为企业组织建设的核心目的之一，而且已经取得了卓越的成就。

阿里巴巴是生态式组织的典型代表。阿里巴巴创建了1688采购批发平台、淘宝、天猫等生态群落，让中小企业、个人创业者和消费者在这个群落中安家，阿里负责为群落中的居民提供生存和发展所需的各种资源，如支付宝、搜索、邮箱、P4P(按效果付费)等，制定规则，维护秩序，实现共生共荣，和谐发展。

面对同属移动互联行业的巨人，新浪科技则给出了另一番不同的描述：“身披史上最大IPO的光环，阿里巴巴登陆美国资本市场，是什么支撑起千亿市值，答案并非一座名叫阿里巴巴的商业帝国，而是一套由阿里巴巴搭建的商业生态系统。在这里，我们试图寻找庞杂物种之间的因果关联，挖掘系统自运转的动力所在，最终，我们发现，这个商业生态呈现出星系一般迷人的复杂图景。”新浪科技创造性地把这幅图景称为“阿里星系”。

无论是生态群落，还是阿里星系，都是阿里巴巴商业生态系统的物化形象，是阿里巴巴所构建的生态式组织，这个生态式组织横跨了多个产业，可以称为“生态式的产业组织”。它的横空出世，无疑吸引了全世界的目光，阿里生态式的产业组织，是移动互联时代后现代社会情境中，由技术进步所助推的，以无边界满足用户多元需求为核心的商业模式创新和管理创新，是移动互联时代了不起的商业成就，其蕴含的管理意义极其丰富。

1989年，汉南与弗里曼合著并出版了《组织生态学》，被视为组织生态研究的开山之作。1995年12月，在美国科罗拉多州的阿斯彭市，60家公司的总裁们联合在一起组建了一个“未来500强组织”，这是一个知名公司的全球性网络。他们将雨林系统的生态原则引入商业管理中，目的是使各公司通过运用自然生态的原则来获得更多的利润和更具持久发展的能力，他们将商业看作一个生态系统，而非传统的机器商业模式。他们的实践，被记录在《企业的自然课——从雨林中寻求持续盈利的商业法则》一书中。自那时起，企业组织开始向商业生态系统演进，1995年应该被视作生态式企业组织的元年。

20多年以后，来自中国的阿里巴巴在生态式企业组织的诞生地美国上市，成为市值千亿的商业生态系统。

什么是商业生态组织？我们应该如何认识商业生态组织？

从企业管理的发展历史来看，20世纪90年代后，创新和创造日益成为企业战略的重点，超越传统意义上的竞争，成为企业战略发展的新特点，企业生态系统合作演化理论形成并逐渐发展。移动互联时代，网络经济的能量空前释放，网络经济超越了传统的规模经济或范围经济，成为优秀企业和新锐公司后来居上的法宝。企业的商业模式逐渐演变成了网络架构，各个产品和服务，成为网络的节点或者子网络，企业组织变成了网络组织，企业组织的各个要素之间的关系，变成了相互依靠和依赖的网络关系。移动互联技术不断推动着这种网络关系向前发展，组织生态系统必然成形，成为新时代的管理样板。

我们尝试给移动互联时代的生态组织一个管理视角的描述和判断，如下所述。

第一，生态组织以市场逻辑贯通企业内部各个产业综合体。企业整体表现为企业网络，内部的各个部分是有机的经营体，由商业逻辑、资本、数据等为脉络相关联。生态式组织是企业的网、体、脉的合体。我国提出生态式组织的主要企业，比如海尔、阿里、小米、乐视，基本都具有这样的特性。

第二，在自然界的生态系统里，没有必然的中心，各个组成部分也没有必然的中心，而是互为中心，更准确地说，是相互依存，最终实现的是共生、共荣，而无中心，实现合体为一。

第三，为了建立生态式组织，有的公司采取了在事业部的纵向垂直部门之间，横向设置能力中心、BI中心或者人才中心的做法。

第四，生态式组织的核心是内外资源的高效整合、企业整体行动的协同、企业各个经营单位目标的统一，最终实现企业产业整合和资源整合，是产业整合的新阶段和新思维。生态式组织下，企业是产业整合平台，其效益和效能倍增。

第五，在管理实践中，或许我们可以从部队的组织模式中，找到某些有益的启发。部队有一种组织模式是“合成营”，整合了之前分散独立的各个兵种，比如步兵、炮兵、装甲兵、侦查兵、通信兵等，形成一个多兵种的联合战斗群体，这种编成模式，很好地实现了各个兵种能力的协同，最终成就了1+1+1>3的效能倍增。借鉴合成营的模式，企业或许可以进行如下的组织建设，作为生态式组织模式构造的第一步：

(1) 设立混编联合指挥和控制机构，由各个业态的人员组成；

(2) 统一各业态的数据入口和标准，实现信息的互联互通；

(3) 建立共通的新话语体系，使用新的语汇表达整体协同的生态观；

(4) 不断地演练和实践，形成协同惯例。

在一个生态式的企业组织中，管理者们更为关注的是企业治理层面的问题。生态式组织呈现网络组织的特质，具有网络治理的内在要求，通过下表可见一斑。

上表中有两个提法值得关注：“有组织的市场机制”和“有市场的组织机制”。这两个提法点透了生态式企业组织中管理的要义。有组织的市场机制，是企业内部的员工创业和全员“创客”的机制，让员工在企业生态系统内，按照市场的原则生长壮大，优胜劣汰，最终培育出新品种和新团队；有市场的组织，是企业内部各个团队运行的核心指针，即一切以用户为中心，以绩效为中心。

阿里巴巴内部有一种“虚拟化组”，是新“生长”出来的业务部门。有了新项目，公司便从不同的职能部门抽调人员，组成项目小组。这些小组，人员仍属于原来的部门，且依然要完成原有部门的工作，项目小组具有某些“虚拟”属性。不过，随着项目的发展，项目越来越实体化，虚拟小组变成了实体组织，人员也就成了新组织的一员。支付宝就是如此，“原来淘宝财务小组的一小撮人将这个小组实体化成了国内最大的第三方支付公司”。

上面这段绘声绘色的描述，有助于了解和体会什么是“有组织的市场机制”和“有市场的组织机制”，以及它们在一个大型网络组织中的结合。

1999年，德鲁克大师出版了《21世纪的管理挑战》一书，在“管理的新范式”一章里，给出了这样的论断：“企业和今天所有机构的组织设计，都要以改变为常态，而且要主动积极地改变，不要只是被动地回应。”面对VUCA和移动互联时代，阿里巴巴以及其他优秀企业和新锐公司，无一不是积极进行组织改变的先导者和组织变革大师。

阿里巴巴组织架构的调整速度非常快。仅在2012年，阿里巴巴就发生过3万人次的员工调整，而阿里巴巴员工总共也就24000多名。2013年5月，成立刚半年的7大事业群就被拆分为25个事业部，随后的3个月，阿里金融集团之下又产生了4个事业部。 

我们相信，这样的组织调整会不断进行，阿里巴巴组织架构调整的速度会远远快于管理研究者们出版著作的速度。

乐视在生态式组织建设上也是别有风范，值得研究。

短短几年时间，乐视快速完成2011年首次明确提出的“平台+内容+终端+应用”垂直整合的乐视生态的全面布局，业务已经涵盖包括互联网及内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态在内的诸多方面。在乐视倡导的产业链垂直整合的生态型战略指导下，通过生态用户会员体系、EUI系统以及强大的云平台将互联网、文化、科技、制造等看似并无关联的产业进行完美整合，产生化学反应，在短短几年时间里便实现了生态布局。

在“平台+内容+终端+应用”垂直整合的公司战略下，为实现专业发展与协同整合并存、独立经营与生态化学反应共生的组织形态，建立两极管理，实现横向和纵向的无边界资源共享。为进一步将两极组织进行融合，向无边界生态型组织更进一步，真正实现目标和资源的共享，乐视通过开放性机制和设置开放型组织实现了生态内各组织间的联动。例如，公共业务通过协同机制，确保各事业群和垂直业务长期战略目标整体一致，并落实到清晰明确的协同行动安排上。同时事业群和垂直业务也通过设置生态协同部门，确保各自近期经营目标与生态长期战略目标的平衡。

生态型组织本身是一个动态而非静态组织，需要具备足够的灵活性和协作性来快速适应市场变化、快速推进协同类业务。人力资源通过网格化的项目型组织来打破管理型组织不可避免会带来的部门边界，实现真正意义上的无边界协作和灵活性。生态型组织通过自驱动来实现目标，要求实现整个生态的收益共享、风险共担和共同决策。为打造共生模式的生态型激励效果，让每个员工为整个生态的良性发展而持久努力，乐视不但实行全球合伙人激励制度，还明确未来非上市公司会开放最高可达50%的股份给管理层、员工及合作伙伴，来激励内部员工，通过全员利益共享来激发每位员工自发地为梦想而奋斗。

生态式组织是企业多元化扩展的新模式，消除了传统战略管理中多元化产业之间的边界，推进了产业融合。这种商业模式和组织模式的创新，必然带来人力资源管理模式的同步创新。

毫无疑问，生态式组织的强大生机还会继续发展，作为管理者，积极地构建适应生态式组织的“生态人力资源管理体系”，是有效发挥人力资源专业价值，为企业服务，赢得自身发展的必由之路。

生态式组织超越用户的当期需求，把握社会发展的趋势，为用户创造未来需求。管理者和人力资源管理者们，务必要在社会变化的大背景下，对自己的专业进行再解读和再定位。

【作者简介】

胡明，现任华彬航空集团副总裁兼人力资源部总监。兼职：中国人力资本研究院副秘书长，北京青年人力资源服务商会常务副会长兼秘书长，王通讯人才工作室专家，中国AOPA航空人力资源专业委员会委员。著《人力资源管理互联网思维》，译《人力资源管理大数据》。研究领域：人力资源电商、军民融合之企业管理研究、人力资源大数据、战略和商业模式等。

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