绩效评价中的矛盾和解决之法浅谈

作者董点先森丨董超 2017-04-19 10:52 2119

一个企业，之所以要构建绩效管理系统，肯定是为了实现某种目标的。一个行之有效的系统有两个重要的功能，一是人事决策的功能，再就是人力资源开发的功能。绩效管理的结果，为人事决策提供了依据，比如晋升、奖励、惩罚等。同时，通过绩效评价，找出员工实际能力与目标水平的差距，为培训开发提供了证据。

绩效管理系统有了，绩效考核开展了，但在绩效评价时，由于两者观察问题的角度不同，权责和利害关系不同，不可避免会产生一些矛盾。因为考评者和被考评者的相对位置，决定了双方在考评过程中的不对等性。

在考评过程中，直接主官总是从下属自身的素质、能力、态度和实际行动等方面来考查评价，而下属则倾向于从外部环境找原因，认为自己做得不够好或者不好，主要是因为组织制度、企业文化、同事关系等环境造成的，而不会主动认为是自己的原因。也就是说，考评者和被考评者（上下级）之间在认知上的差异，导致了双方的矛盾和冲突。

无论是考评者还是被考评者，双方在进行绩效面谈时，往往将取得的成功和业绩归于主观因素，比如个人能力不错、同事关系处理良好等；而将失误和不足归于外界因素，比如上级分工不明确、团队能力不行等。在此基础上，就会导致三个主体方的矛盾。

首先是员工自我的矛盾。员工一方面希望得到客观而公正的评价，以便了解自己在组织上的地位和作用，找到今后努力的方向和目标；但另一方面，希望上级给于自己一定的关照，树立自己的形象，使自己得到一定的认同，进一步提高组织价值和个人薪资福利的提升。这种个人目标的双重需求，在很大程度上造成了员工的内心矛盾，这种矛盾在面谈的时候就会被表露出来。这种心理不管是我被领导评价，还是我评价下属的时候，都感觉到非常之明显。我有个同事，每次绩效评价填写绩效实际时，每一个数据都要问我怎么算，目的无外乎就是想把数据填高点，多拿点绩效奖金。

然后是主管自我的矛盾。就我的层面来说，在给下属做考评时，也会存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格考评时，会直接影响到下属的既得利益，我简单的一个A或者B，绩效系数就不同了。这还是眼前的，只会影响奖金，但是长远来看，会影响每年的调薪以及今后晋升的机会。但是，如果考评过松，会让员工觉得目标很好达成，导致往后的工作难以开展，并且，一次的放松，会对下次的考评产生影响。因为下次如果严格，员工则会不服，产生新的矛盾。但总的来说，如果考评没有按照标准执行，想帮下属做工作改善，做潜力开发，就比较困难了。

最后就是组织目标的矛盾。上述两种矛盾的相互作用，必然带来组织绩效目标和个人既得利益目标的冲突，以及组织开发目标和个人保护主义目标的冲突。这是绩效管理过程中最不愿意看到的一面。

员工、主管和组织之间的矛盾冲突是必然会存在的。因此，作为HR，就需要认真地研究并对待，制定出行之有效的政策。采取必要的措施，抓住问题的关键点和矛盾点，从问题根源出发，着力改善三者之间的矛盾。针对不同的层面，我认为有以下的方法。

一点就是，在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为基准，实事求是，不夸大不贬低。要以理服人，用数据说话，正视员工的成绩与不足，与下属进行平等而有效的沟通。每次我在做绩效沟通时，都会提前通知，让员工先自己准备准备，理理思路，先做个自我评价，再来进行沟通。求同存异，重点解决“异”的问题。

再就是在绩效考评中，务必将过去的、当前的以及今后可能的目标做适当的区分，将近期的绩效考评和远期的开发目标区分开来，只就事论事，不允许顾左右而言他。如果公司的绩效考评是要解决近期的问题，给予相应的奖励或惩罚，就应当针对近期目标做考评。如果考评是为了实现开发的目标，组织的绩效面谈则是为了查找现状与目标之间的差距，帮助员工制定切实可行的行动计划。这样解决一个问题谈一个问题，可以最大程度的消除员工的顾虑，不用想多。胡思乱想准没什么好结果。

最后就是适当的下放权力，让下属参与到绩效考评中来，而不是处于被动的考评状态。比如，我以前都是给下属在年初的时候就做好了具体的KPI指标，然后在考核期间根据结果来做考核。但在实际的运行中，会发现有些事情可能因为计划的变动，导致新增或取消，就会对下属的考评产生很大的影响。后来我就不再设具体指标了，我会把工作分配好，等到了考核的时候，让他们自己根据工作任务分配填写。我认为这样做的好处是，考虑到了计划的突变性，有点类似于OKR的考核了；再就是减轻了我的工作负担；还有就是员工的参与，不仅降低了其戒备心理，更在于评价自己时，会比较符合事实。因为在做自我考评时，如果确实没做到很完善，自己都会心虚。