学习感想篇五

作者 skymerry 2017-04-19 17:05 608

学习感想篇五汗颜，无比汗颜。

回看第一篇学习感想发布在2014年4月，今天是2017年4月，原定计划写完对人力资源六大模块的学习感想已经拖沓了整整3年时间。任何的借口都显得苍白，对于这一件事情表现出来的只能是自己的执行力太差！以后要铭记然后改进，唉，路漫漫其修远兮，吾将且行且进。

继续开始完成既定计划，这次该写对于绩效考核方面的学习感想了。

从开始接触HR这个岗位的工作，到考过一级人力资源管理师，在与大小公司领导沟通对话的过程中或多或少都提到过绩效考核的问题。个人感觉很多领导出于形形色色的目的都将绩效考核与培训一样神化了，认为只要做了这样一件事情所有的问题就解决了。孰不知没有经过详细的沟通讨论，没有既定的目的、目标和预期效果，没有做好全员的思想工作和培训指导，所有的动作都将产生一种效果，就是：增加员工负面情绪。而由负面情绪引起的行为后果，我想大家都是瞬间都能列举出来很多。那么作为一个专业从事这个工作的HR，我们应该怎么看待这个事情，怎么计划、开展和执行这个工作呢？

绩效管理：

——名词解释：

度娘给出的答案是：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

——概念理解：

首先：绩效绩效，我们需要考量的是成绩和效果。这里的成绩和效果指的是为了达成公司统一的发展目标（大公司可以说是战略目标，小公司就是老板个人的需求（当然我们不在这里讨论这个个人需求的对与错））。

其次：在绩效管理过程中涉及到的人员，注意是全员！！！上到公司的最高决策者，下到基层的员工。同时更要注意！！！如果你理解的全员是全体员工（我想大部分人都会认为是全体员工）。我个人认为这样理解可能是在给自己挖坑，我的理解是这里的全员指的是从组织架构层级上来说每个层级都要参与。

然后：在绩效管理的过程中我们要遵循PDCA原则周期性开展工作，具体的动作就如名词解释中提到的，要做计划、辅导沟通、统计评价、结果应用及目标提升。

——操作指导：

谈到绩效管理通常说到的就是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节，但是因为这个绩效考核的结果是与每个人都息息相关的，所以人人都会关注对我怎么考核，我的评分又是多少，评的公平不公平，巴拉巴拉的。那么，我们HR在绩效管理过程中需要依据工作开展流程针对每个层级的人员开展的不一样的工作。

对最高决策者，我们要在前期进行频繁、深度的沟通交流。目的是了解我们设定绩效的目的和目标是什么。沟通清楚了，我们才能确定参与到绩效管理的部门和人员都有哪些，也可以确定我们在设计绩效考核方式和指标的时候是以规范工作动作要求、提高工作效率、提升员工服务态度、协调部门间配合，或者是提升公司的营业额等哪个角度着手分析和设计。同时通过这种深度的沟通交流让决策者能够真正认识到他提出的绩效考核的目的和意义是什么，而不是一拍脑袋或者是道听途说就要开展这个工作。另外，在这个阶段也是寻求决策者对我们工作开展支持的时段，一定要在沟通清楚之后领导出面组织会议向全员传达启动绩效考核的意义并作出相应的授权。

对中高层管理者，在前期当我们与决策者达成一致意见后，要配合或者主导决策者与管理者进行沟通及动员，要获得绝大部分管理者的认同。其次无论我们采用何种绩效考核评定方式，对于管理者都必须理解和正确认知绩效考核的概念、评价方式和评价手段，关注的考核指标。这个就需要我们对于管理者进行反复的培训，最终确保所有管理者能达成统一的认知。另外在前期我们还需要与管理者进行深度的沟通，确保在绩效考核目的和目标明确的情况下，我们设计和提炼的绩效指标是最符合要求的。执行阶段我们要辅助管理者进行绩效面谈，确保受到最小的人为因素干扰。

对于基层人员，在前期一定要做好全员的思想动员工作，让大家对绩效考核有一个直观正面的认识，而不只是认为公司是变相的扣取工资。在执行阶段要经常性的沟通了解现行绩效考核方式对工作的影响，在统计或提取绩效考核数据时有没有过多的对员工造成工作负担，有没有改进的建议。

——应用效益：

个人觉得绩效管理措施应用效果的好坏或者说推行成果的好坏，怎么说呢，一个字“难！难！难！”（重要的事情说三遍学习感想篇五）

一是取决于高层对于推动这件事情的目的。如果高层决策者本身目的就不明确，那么这个动作往往都是半途而废或者执行不下去。

二是取决于中高层管理者的管理认知和管理能力。如果中高层管理者不能正确的应用管理方法，或者在管理过程中掺杂太多的个人因素，那么导致的结果就是问题多多，意见大大。

三是取决于HR本身对于绩效管理的认知，管理工具的应用水平和协调推进的工作方式。如果HR本身在这方面能力较弱，那么就会感觉处处碰壁推行不下去，或者是似是而非的执行后发现没有效果。

个人建议是，如果在小公司，那么开始的绩效目的就不要定的太高大上，可以先设定一个小目标，比如说是增强部门间工作的协调性（以既定的工作流程为参照点，考核员工的执行力度、配合响应力度、协调沟通能力等，同时配上对于流程改进建议的奖励）。以这样的目的为第一出发点，改进公司内部的工作流程提高工作效率，同时也可以增进员工之间的沟通交流，融洽团队氛围。如果是大公司的话，本身团队人员就比较多，那么在操作的时候HR们注意提前统一思路和动作，严格遵照流程推进，只要目标不偏离，效果肯定是有的。

先写这些啦，浅知拙见献丑了。希望大家能多多评价，我们多多沟通交流，共同进步。学习感想篇五