罗明说：
导师制这个定义、对公司的好处、发展、模式这里就不谈了，基本的东西或者每个人的理解不一样，或者说很多牛人都说过了。这里讲一讲现实我们的操作遇到的问题。按照尴尬、反思和可能三大模块进行阐述。
尴尬
1.缺工具：在实际导师制的操作中，由于我们在导师制的结果是应用与人才开发的范畴，所以导师在辅导的过程中，会缺乏相应的有效的工具进行衡量，尽管我们的HR也好，软件公司也罢进行大胆尝试，开发了一些发展工具，但这些工具的效果还有待时间来检验。
2.缺认识：搞几天培训、看几次结果，做几次作业，Ok，收工，这个月的补贴也好、津贴也罢，到手咯。如果公司希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，是一定需要一个完整的系统来运作导师制。
3.缺导师:作为导师，他肯定需要一定的经验、阅历和工作的成熟度。而在很多公司里面，尤其是IT和互联网行业，员工平均年龄没有超过在25岁，在如此“年轻”的公司中，即便是管理人员也都相对应的缺乏一些导师所必备的经验和成熟度。还有，在推行导师制的过程中我们还发现，会做，不会教。公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。这个时候，作为导师的自己，也面临一些彷徨和困惑。
4.缺关系：这个就是我们在操作中经常遇到的问题:"尺度”问题，这个也是至关重要的。很多公司，被辅导的员工不懂得“导师”是什么样的一个角色。经常就是把“导师”当做“字典”来用（破口来一句TMD累死导师了），经常就是事无巨细，一遇到困难/问题就来找“导师”求助，弄得导师精力不足。而“导师”尤其是公司高管来说，这个解答就是时间上的一种浪费，也会打消导师对于带人的积极性（还要不要好好工作了！）。还有的员工，最直接的，就是希望通过这个导师制获得加薪、升职的机会，造出了小团队、小团体，加大管理的难度。
5.缺文化：职场中，我们已经习惯了含蓄的表达，不会轻易讲一些内心想法（问一下，你们有没有 ），这样的话，导师不知道你在想啥，怎么给你做辅导？因为在实际操作中，员工会以有导师为荣，也可能不以为然，甚至觉得是浪费时间，“务虚不务实”的东东。
反思
1.做什么？这方面公司一般可以做得相对OK，会通过制度，内部沟通让导师知道他们的角色，应该做什么，不应该做什么。
2.怎么做？通过定期的培训与沟通在这方面能够起到一定的效果，通过培训可以让学员掌握步骤和关键技巧，比如与对方建立沟通关系，建立认同的目标、提供反馈等。 通过定期组织内部导师交流，分享经验，阅读相关书籍，借鉴其他公司经验也是不错的方法。
3.愿不愿意做？这方面很多公司做得不好，但却是成功的关键，因为导师有再好的技能，如果不愿意去辅导别人，公司美好的愿望也会泡汤。这方面主要的问题包括：不支持制度、指定的人员、不喜欢徒弟、缺激励、缺过程监控等等
可能
1.不要指定：采用自愿报名、推荐加选拔的方式。不是优秀员工或者管理人员都能当好导师的，首选他会像罗老师一样，乐于分享 ；其次，沟通技能是ok的，最后经过选拔，塑造一直荣誉感（颁发聘书，仪式感很重要）
2.建立H或T型职业生涯通道：很简单，人家就为了每个月几百块钱，劳心劳力的将过去的经验分享给你？可能么？可能么？可能么？过去学徒还得叫学费呢。所以，结合导师的职业生涯规划与个人的成长结合，也是一个很重要的点。比如当导师的晋升、晋级问题能不能优秀或者对比其他人有没有加薪更多等等。这样导师会有一种内在的驱动力+外在的刺激一起来。
3.双选会：导师制，也要搞一个双选会，让导师和学员之间有一个互相选择的过程，因为只有两情相悦 ，辅导过程才能开展得好（可以有定期换人的选择，毕竟结婚都可以离婚的 ）。
4.建机制：再好的文化，也离不开机制的监督：比如考核加分、优秀导师评比、收集学员反馈等等。这个是基础。
5.工具+交流会：作为组织的HR层面：一定要提供必要的支持系统，比如表格、工具、时间、交流机会等，同时对相关参与人员进行举行导师制度的培训与经验分享。
最后，送句话给大家，以共勉：路漫漫其修远兮 吾将上下而求索！
我的点评
针对楼主提出的问题，可以在企业建立TTT培训机制，TTT培训，即为培训培训师的培训，是英文Training the Trainer to Train的缩写，培训各个部门的主培训师，由主培训师负责本部门的培训工作，既包括本部门的日常培训工作，也包含新员工的培训，负责新员工培训工作的全面实施。 考核新员工的培训工作，即是考核新员工，也是考核新员工的培训导师，及本部门的主培训师。 v
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