陈怡007说：
如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施？
回答：每个部门都设有一个“卧底”——岗位指导师。
一、培训制度和培训相关流程的建立
公司一直都有师傅带徒弟，但是都带的不够专业，我们公司人员只有几百人，规模不大，不至于成立企业大学或者学院。而负责培训的只有两名人员，需要如何才能把公司的培训进行统一的监督利用呢，曾经想外聘培训师，做做内训等，权衡考虑再三——最后决定成立岗位指导师，从各部门挑出一些表现优异且有管理者潜质的作为重点培训对象，任命岗位指导师。
决定要成立这个组织后，就需要梳理出来对这个组织管理的相关规则。明确岗位指导师选定条件，岗位指导师的主要职责和工作内容（更有效带新人+协助部门级培训组织+协助领导对部门内部人员成长做跟踪等等），岗位指导师的考核指标（新员工笔试测试成绩、岗位培训反馈表等，还有积分制。具体我们在操作的时候考核指标由修改的时候，在岗位指导师的交流会会和各位岗位指导师确认），岗位指导师的激励政策（每位岗位指导师有聘书，以后优先提拔为管理者，并且职级上升下降同样效果加倍，每年有一名优秀岗位指导师等同于优秀员工，享受出境游的福利，公司定期会给岗位指导师组织交流会，并且在教师节会有特殊的小礼物，有激励也会有惩罚，如果不符合相应的要求会被扣积分，扣除一定积分会撤销岗位指导师称号）。以上的制度规定都是需要提前约定规范的。
我们公司定制度是总经理和人力资源部一起核定，然后在总经理办公会上进行过一次协调讨论会，每个部门针对本制度提出自己的问题和想法。通过本次会议我们做了相应的完善。再把制度做成简易ppt发给总经理做最后决策，敲定后先发给全体管理层。因为我们当时不仅仅只推岗位指导师制度，还有鼓励外出培训的政策。所以我们进行了全员培训制度宣讲会，让全体员工知晓本制度。
二、岗位指导师的选择
培训完制度后，先由各个部门自行报备岗位指导师人员，最后由人力资源部进行审定。实际操作有些部门是直接领导指定，有些部门是让员工主动报名等，最后各部门报过来了相应的人员，人力资源部需要针对报过来的人员，做标签筛查等，给出相应的岗位指导师的匹配度，报备给总经理做最后决策，之后由我们总经理选定对应的岗位指导师。
第一次岗位指导师组织成立会的准备十分重要，虽然之前宣讲过培训制度，但是关于岗位指导师的具体的工作不明确，而在第一次岗位指导师的组织成立的宣讲中一定要做相应的宣读。除了基本职责外，也可以讲讲怎么可能做好岗位指导师？
介绍岗位指导师，这是岗位指导师组织成立的首要工作。其次这次会议的重点也是让给各位岗位指导师荣誉，由总经理给所有岗位指导师颁发聘书。在组织里，大家都可以以导师或老师相称，这是公司的一份认可和荣誉。
三、岗位指导师的日常实施工作跟进
成立了组织，自然就需要正式开始干活了，第一次会议不仅明确了每个人的工作，而且提出了大家每个人的主要任务：做新人介绍ppt（部门内部的架构、对应岗位的岗位职责、部门管理制度、与其他部门对接情况等梳理）、新人入职阶段性的测试题（如一周内需要完成什么目标、一个月内的实际操作工作需要达到什么目标等，这些都需要在原有的基础上有一定的要求）、统计每个人的学习计划（包括公司内部培训，如有哪些不了解的公司内部制度流程等；包括公司外部培训需求，员工自身的发展是否需要考相关证书或参加相关培训等）。
下达任务并规定在某一时间交付，收到作业后会安排第一次岗位指导师交流会，让人力资源部的岗位指导师带头分享任务,还有一个重点就是培养培训的能力，加入做任务的心得感受，树立模板标准。
分享完，大家可以提问聊聊自己的想法，但是实际第一次大家都没有太多的问题。当时我们把第二次分享会直接定在一周后，并指定了由两名岗位指导师下次分享，可以在原有的材料上再做相关完善。第二次的分享会，相对大家的氛围会更好，一方面大家熟悉了，另一方面各部门讲的业务问题相关性更大了。随着分享会的增多，大家对部门间的对接问题，更希望得到全面了解，并规范起来，大大促进部门与部门间沟通效率。当然发现问题到具体解决问题还是需要时间的，需要两个部门进行协商确定最后的对接流程规范。因为有两个岗位指导师的存在，给管理者之间提供了很多更便利更可执行的方案。
岗位指导师的工作，实施中最大的一个问题就是岗位指导师不是管理者，在做很多工作时，一定要得到管理者的认可。另一方面岗位指导师不是只做岗位指导师，他也需要做具体的业务，负责具体自己的岗位基本工作，时间上也是需要配合的。
岗位指导师成立后，我们首先针对新入职的销售进行了一次五天课程系统的培训，做出相应销售试用期的任务和考核方案。通过这次培训后，我们也针对crm系统里的很多流程进行了优化。期间是新年，销售政策也有变化，我们组织了全体销售的销售政策培训，其中销售部门的岗位指导师协助。
四、岗位指导师的发展与激励
要让马儿走也的让马儿跑。不能光给岗位指导师责任和义务，不给权益。
我们公司职级的发展路线主要是走两条，一条是管理路线，一条是专业路线，而管理路线是希望他们一定的沟通、组织、协调能力的，而岗位指导师需要收集很多信息，需要和部门各个同事做相应的沟通，这些能力是可以的到锻炼的。除了职业上的，我们给了岗位指导师比较高的一个荣誉。他们是老师，是各部门的业务骨干，未来的管理者。
岗位指导师这个组织也相当于一个小部门，有同样享受公司的部门活动经费，而且还有九月十日一个特殊的节日。公司要相当的重视，这样岗位指导师组织才会成长的更快。
除了精神奖励，物质奖励也要有。除了日常小礼品，还有一个考核机制和积分制。最后会选出一名优秀特聘岗位指导师，一方面可能享受奖金和优先晋升中级，另一方面还享有等同优秀员工的待遇——带薪出境游。
五、岗位指导师就是咱们hr部门的“内人”
看完了发现岗位指导师给咱们做了不少事吧，实际上就是这样的。咱们没有那么多人手来做这些事，就需要利用“闲置资源”给咱们做一些事。做到共赢嘛。不过虽然人家在各自部门，作为培训部一定要把岗位指导师这个组织做好，管理好。要跟踪相应的进度，因为你要去完善考核岗位指导师的制度喔，及时发现问题和领导们汇报沟通调整。任重道远！
今天是五四青年节，我们走过青春，走向成熟，从无知到心中有数，从模仿到教人，一路走来，且行且珍惜！
青春不是任性和冲动，而是敢于追梦的勇气和对生活的热爱；成熟不代表圆滑和世故，而应是历经岁月、阅遍世事后对人生的洞察和对理想的坚守。无论什么年纪，都能够保持那份纯粹和天真，心中的梦想永不凋零，青春的花儿便会永远绽放！
我的点评
岗位指导师，这个制度一直很尴尬的地方就在于，公司是不是愿意投入一些精力和费用进行支持，在执行过程中，指定的岗位指导师的所谓福利和晋升计划是不是真的能够实现。而且岗位指导师是不是真的能够在很好的完成自己kpi的前提下，去重复准备和实施相应的培训计划，让制度真正落到实处，不再变成空谈。
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