经验和理论都告诉我，一团乱麻的脑袋里，一定有不相关的干扰信息。所以，在整理这团乱麻之前，先把它找出来剔除掉，剩下的就好理多了。 这道打卡话题的干扰信息是什么呢？那个吸睛的定语“新三板上市企业”。为什么这么说呢？因为，如果你不能清楚地知道新三板转IPO对人力资源方面的具体要求是什么，这个信息就是干扰信息。 从招股说明书的框架来说，IPO对人力资源相关部分的要求并不算多，主要是核心团队和公司展规划中可能涉及到人才配置部分，当然，还有一个基础前提是公司在社保、公积金、个人所得税避税等等方面的做法要合规。一般来说，招股说明书里面提到的事项，是需要有相应的材料来证明的，比如在说到公司发展规划时有人才培养的部分，则需要人力资源部提供平时在人才培养方面所做的培训、后备人才培养计划及实施证明材料等，后续如果还有人力资源部的事情，比较大的一项可能就是员工持股计划。 一项有明确要求的工作其实还不算太难：跟IPO项目组相关人员沟通清楚这项要求、一项项盘点现状、找出差距、寻找解决办法。在我的概念里，这差不多算是人力资源工作里的一个两年期或几年期的配合IPO项目组的项目性工作，当然，它是一个重要项目。理解了这一点后，暂时先放一放，再去看其他。 在思考问题时，还有一个容易干扰思路的事情是：常常把不同层级、不同性质的信息混在一起：比如本案例中的团队人员构成情况、员工在团队活动时的表现。员工在团队活动中的表现只是一系列人力资源问题中的一个很具体的表现，而人员构成情况只在具体制定和落实相应的人力资源制度和项目时才需要作为限制条件进行考虑。 去除了些干扰信息之后，我们讨论的话题就变成了大家都熟悉的：新入职一家人力资源管理基础薄弱的企业，作为HRM，该如何开展工作？提供如下思路： 一、老板的诉求是第一位的。提升或招聘一位比较重要的管理人员，老板一定是希望这个人能帮他完成一些事情的，既有短期又有长期的。所以一定要确认自己对老板的诉求是很清楚的，他说要搭建人力资源各模块体系，真的么？他眼中的“人力资源体系”是什么样的？（嗯，绝大多数情况下不是我们人力资源教材中的那个体系，即使是，肯定也不长一样），他短期和长期想要达成的效果是什么样的？（觉得不靠谱一开始就要做好期望管理的铺垫工作！）或者，这仅仅是你自己觉得应该这么做？ 二、确认自己的工作边界和可利用的资源、可得到的支持。题主描述说这是一家集团下属企业，制度流程没有变化，人事系统仍由集团负责，后面又说人力资源部分全部空白，我表示没理解题主在说什么……当然这不是重点，我想说的是既然是集团下属企业，一方面必定需要弄清楚自己跟集团在人力资源的权限和分工是什么样的，另一方面，对于公司没有的部分可以参考集团的做法，这是一个多么好的资源！各个部门目前在人力资源管理的实践上有没有走在前列的？比如有自己的绩效管理、人才培养计划等，这些都是可以利用的资源和可拉拢的对象。有资源有基础不用，非得自己再哼哧哼哧做一整套全新的东西出来，能用也还罢了，万一水土不服不能用，那时哭都没地儿哭去。 三、分析自己和团队的能力、优势。如果要问这个世界上最有用的心理学知识是什么，我的答案会是“首应效应”。在一个新的环境里、一个新的岗位上，面对一位新的上司，一定要牢牢记住这个准则。这个准则应用在本案例上，就是要在准确把握老板诉求的基础上，分析自己和团队的能力和优势，以此为突破点做出一两件出彩的事打头阵，慢慢累积起口碑和信任。人力资源要做的事情那么多，从何做起？唯一的答案就是从你最擅长最有优势、有资源有支持的地方切入，向着目标出发。 四、夯实基础性常规工作维稳，开拓专业性项目工作创新。入离职、社保公积金、薪酬福利、行政接待等等事务性工作是无法分开的一部分常规工作，属于一直在做的，没有特殊要求的情况下按照惯例操作，通过提升对操作人员的要求督促其在日常工作中持续优化即可。而对于新的目标和要求产生的新职能、新做法则可以首先采取项目制的方式，比如新三板转IPO人力的支持和配合工作就可以当成一个重要项目，其他的新职能、新做法可以找代表性部门进行试点，并不断迭代优化做法和操作程序，最终全面推出一套体系或者是一个规章制度等。 总之，还是一个不变的观点，我对于任何高大全的所谓体系建设，尤其是期望在短期内完成的体系建设保持警惕态度，当然如果是上市材料需要那也没办法……如果可能，咱们在企业里面的人，还是立足于现实，解决现实问题吧！
我的点评
一、老板的诉求是第一位的。 二、确认自己的工作边界和可利用的资源、可得到的支持。 三、分析自己和团队的能力、优势。 四、夯实基础性常规工作维稳，开拓专业性项目工作创新。
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