A	终身合伙人	老板、EVP、BG HEAD （必须是实职领导干部）	虚股
B	高级合伙人	BD HEAD 部分大区总经理（必须是实职领导干部、业绩不能太差）	虚股
C	中级合伙人	BU 城市经理优秀的总监、部分卓越的员工	虚股
D	初级合伙人	总监卓越的员工	虚股
E	普通员工	绩效差的总监、城市经理和BU HEAD、普通员工	无股票

A	终身合伙人	270万	10人	0.27亿
B	高级合伙人	90万	100人	0.9亿
C	中级合伙人	30万	1000人	3亿
D	初级合伙人	10万	10000人	6亿
E	普通员工	0

总计：10.17亿股.

如果2018年 80亿总的营收额。纯利润6亿。公司拿出3个亿来分红。

10.17亿中有1.2亿股员工出资购买了。这样总计就10.17亿岗位股，1.2亿资金股。

1.2亿资金股需要给出20%的年化增值。也就是 = 1.2 * 20% = 0.24亿；剩余的钱 = 3-0.24=2.76亿元。

每岗位股分红 = 2.76 除以（10.17+1.2） = 2.76/ 11.37 = 0.24 元。

每投资股分红分红 = 0.24 * 0.8 = 0.192元

A	终身合伙人	270万	0.19元	51.3万*N
B	高级合伙人	90万	0.19元	17.1万*N
C	中级合伙人	30万	0.19元	5.7万*N
D	初级合伙人	10万	0.19元	1.9万*N
E	普通员工	0	0.19元

N：表示绩效考核系数

A	终身合伙人	270万	0.19元	51.3万*N
B	高级合伙人	90万	0.19元	17.1万*N
C	中级合伙人	30万	0.19元	5.7万*N
D	初级合伙人	10万	0.19元	1.9万*N
E	普通员工	0	0.19元

N：表示绩效考核系数

S	2
A	1
B	0.5
C	0
D	0

合伙人的各层级之间要形成差别，（比如：）可以用工卡袋子颜色来标识不同级别的合伙人。

在公司大会里，给终身合伙人设置特殊位置，体现身份的重要性。

合伙人制度的覆盖面要广，要让所有员工看到希望。要有升降进退的机制设计，促进内部新陈代谢，促进良性竞争。

方案的实际操作要简单，可行性要强。

2、合伙人的选拔条件：

当前情况只能看候选人的岗位和未来发展的潜力。

后期会加强绩效考核，通过考核管理来执行合伙人的升降进退。

3、选拔方案不建议太复杂的计算公式

具体执行的时候是否采用积分制，要看具体情况。

主管的控制能力强的，事业群可以弱化积分制。主要评议。

管理相对松散的事业群，建议采用积分制来严格计算，减少人为控制的因素。

（2）合伙人制的激励方案——股权设计

1、股权相关问题说明

1、当前业界公司通常实行的股权方案包括：实股、虚股

实股：

实股一般需要经过工商登记，实股的发放会改变公司的股权结构；实股经过工商登记后，持股人具有相应股份的资产所有权，增值权、分红权和选举权，并可以继承和转让。也就是发出去就很难回收，后期控制能力差，风险大。

虚股：

虚股不经过工商登记，虚股授予员工以后，不会改变公司原来的股权结构。虚拟股票的持有者没有所有权，没有增值权，没有选举权，不可以继承，不可以转让，虚股持股人的股东权利由公司的内部政策规定。一般虚股持有者只有分红权。虚股的分红权还可以关联绩效考核成绩，并按绩效系数来发放。绩效考核很差的持股人当期绩效系数可以为0，也就是当期不给分红。虚股还可以有其他很多灵活的政策设置。总的来说，虚股有很强的灵活性，可以授予出去，也可以收回来。

2、虚拟受限岗位股和虚拟受限投资股

虚拟受限岗位股：

岗位股是根据合伙人的岗位价值，绩效成绩等因素确定的一个数值。每个等级的合伙人都有一个明确的岗位配股的数值。在这个岗位的持股人可以获得这个岗位股的分红。岗位更换对应的岗位股票也会更换。

岗位股的分红根据公司董事会公布的岗位股分红每股分红金额，在结合本人绩效成绩对应的分红系数。

岗位股的分红 = 岗位股数 * 岗位每股分红金额 * 个人绩效成绩系数

岗位股对于员工来说，可以享受当期的分红。因为没有花钱购买，离职后岗位股自然消失。公司不用回购。

虚拟受限投资股：（把员工绑上公司的战车，风雨同舟）

合伙人获得岗位股以后。如果合伙人出资购买了全部或部分岗位股。他就拥有了虚拟投资股，这时他的岗位股依然存在。虚拟投资股可以享受额外的：投资分红 + 投资股票的增值

投资分红的每股分红金额由董事会决定。每年的股价也是董事会决定。

投资股的分红 = 投资股数 * 投资每股分红金额（这里没有系数）

在公司服务超过10年的员工，退休以后，可以申请保留投资股票，每年依然可以获得投资股的分红。最长可以保留十年。十年后按照当期股价公司赎回。个人也可以提前申请赎回。

员工购买投资股票的上限就是岗位股数，不可以随便购买。岗位降职以后，已经购买的投资股票不用退回公司。

3、持股平台的设置

公司需要注册一个实体公司，比如员工工会控股公司，所有员工被授予的股票都集中在员工工会控股公司。如果需要员工现金购买，或是离职公司赎回，都需要通过这个持股平台来统一操作。

4、股票的定价和分红

因为是虚拟股票，股票的定价权在公司董事会，股票的分红金额也由公司董事会决定。

公司董事会可以根据当年公司的整体业绩来综合分析，制定出合理的股票单价和分红总金额。

每股分红金额 = 分红总金额 / 虚拟股总股数

这样公司业绩好，分红总金额就多，每股分红份额也就多。个人绩效好，绩效系数就高。合伙人当期的分工金额也就会多。

这样才能体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的价值分配原则。

5、合伙人所持股票和IPO的关系

合伙人如果采用虚拟股票，并对虚拟股票的持有人权利做相应的政策规定。这样的虚拟股票不会影响公司后续任何IPO活动或是其他融资活动。

部分终身合伙人，公司也可以考虑直接发放实股，采用虚实结合的股票持有方式。也可以为未来做一些权力的约定和设计。

2、建议的合伙人持股方案：虚拟受限股（岗位股 + 投资股）

合伙人计划给合伙人分不同的层级。不同层级的合伙人所在工作岗位被授予数目不同的虚拟受限的岗位股票。合伙人可以出资购买手里的岗位股票，购买股票的最高限额是自己的岗位股票最大数目。

1、虚拟受限股的说明

虚拟股：公司内部虚拟的股票，跟上市没有关系。跟公司之前的任何股票方案也没有关系。

举例：

当前（2017年）3.8万员工，通过筛选，有1万员工成为合伙人。他们总计获得公司授予10.8亿虚拟股。后来每年还会新授予员工部分虚拟股票，比如说2018年公司又新授予员工0.68亿股。这样公司授予员工的股票总股数就是11.48亿。公司需要有一个系统，记录每一个员工的股票股数，最好可以提供给员工查询自己的股数。

如果今年有员工离职，公司收回前期授予的全部股票。

公司每年1月30号前，完成全体员工的绩效考核。

每年3月30号前，根据上一年的员工考核成绩，新授予股票。

这样公司授予员工的虚拟受限股票的总股数一直都是动态变化的。

虚拟股票公司董事会每年也要给一个每股定价。实施的第一年，每股定价1元。后面每年可以根据公司业绩，虚拟股价增长，或是下降。

这里的虚拟股票可以设置几个特殊情况：

情况1、员工出资购买

员工可以拿出现金，购买公司授予的部分或是全部股票。现金购买股票的员工可以享受股票额增值，未出资购买股票的员工是不能享受股票增值的。

出资购买股票的员工离职时可以按照当时的股价把股票卖给公司。未离职员工也可以申请要求套现自己购买的股票。

受限股：虚拟股公司免费授予绩效好的公司合伙人一定数额的股票，被授予股票的合伙人可以享受股票每年一次的分红。被授予的股票不可以转让，不可以继承，不享受股票的增值。员工离职股票也就自然放弃。没有所有权，也没有表决权。

出资购买后，拥有受限的所有权，享受股票增值权。依然没有表决权。

2、虚拟受限股票的分配方式

方式1：公司授予。员工可以不用出钱购买。

方式2：员工出钱购买，公司授予的股票。

股票性质	虚拟受限岗位股票（公司授予不购买）	虚拟受限投资股票（公司授予现金购买）
所有权	没有所有权，股票是授予给持有者的合伙人身份的。如果合伙人身份降级了，相应的配股数量也要相应地降级。	可以随时按照当年的价格卖给公司，需要提前申请。在职时期，绩效好，可以继续获得更多股票配给。已经购买的股票不在剥夺所有权，即使业绩差离职后公司按照当期的价格赎回股票。
选举权	没有选举权	没有选举权
继承权	没有继承权	没有继承权
转让权	没有转让权	只能公司回购
分红权	分红*绩效系数	分红绩效系数1.2 离职后的分红：分红*0.8
增值权	没有增值权	享受增值权

3、绩效好出资购买公司股票的人是宝

这些人一定看好公司的长远发展；

这些人一定对公司很忠诚；

这些人一定非常信任公司；

这些人一定打算在公司多干几年。

这些人不一定能力很强；

这些人绩效结果不一定很好。

这些人职位不一定很高。

（3）合伙人制度管理方案设计——绩效考核

0、绩效考核的目标是什么？

实施合伙人制度前期就需要加强对全员的绩效考核。通过严肃，有效的绩效考核来识别合伙人，评价合伙人。通过绩效考核建立合伙人身份升降进退的重要依据。

1、理想的绩效考核状态是什么样子？

1、绩效考核实施：各级业务主管能够积极主动地，来主导整个绩效考核过程，HR提供必要的协助。

2、绩效考核结果：相对客观、公正和合理。严格地正态分布；组织绩效和个人绩效关联。

3、绩效考核的结果应用：能够激发广大干部和员工持续地改进、提高个人和组织绩效。

4、绩效考核的大环境：逐步营造出积极、正向的绩效考核文化。

2、当前我们的绩效考核不理想的，怎么办呢

参照理想状态，我们的差距还是有的。

比如：

1、当前的激励政策不能激励员工，或者说激励效果不明显。

2、考核工作成了HR部门的事情，业务主管不重视。

3、考核过程不严肃，结果不应用。

对比一下，我们还有努力空间，怎么办呢？一个一个地解决。

1 绩效考核实施：各级业务主管能够积极主动地，来主导整个绩效考核过程，HR提供必要的协助。

1、主管为什么不重视绩效考核？

a、自己的工作忙，关注点都在业务上，没有时间来关注绩效考核。

b、绩效考核做好了，短期内也看不出效果。主管们容易认为绩效考核用处不大。

c、部分主管是业务型的，缺乏绩效考核的理论知识和实操经验（HR组织培训来解决）。

d、人情的问题，大家一起工作，只要你不是太差，主管们一般碍于情面，很难一定给谁一个差评。

e、客观存在的难度，一个部门的几个下属都很努力，也都很辛苦地工作。尽管各自能力和特长有差异，也很难确定谁最差。

实际情况是：主管们平常工作只要稍微留意，再学一点科学方法，他们是能够对自己直接领导的那些人做出相对客观公正的绩效评估的。主要碍于情面，不好给谁打差评。

举例：海底捞是采用巡视员的方式来做员工和店长的绩效考核，巡视员的观察作为重要的考勤依据。

2 引入政委制度，解决情面的问题

我们公司的情况是：业务主管最清楚员工的真实情况，但是碍于情面，他不一定能打出客观的成绩。所以，现阶段可以让“政委”介入绩效考核工作中，协助主管完成绩效考核的全过程，完成各种绩效沟通。

1 “政委”的具体工作:

1、在团队里面宣传绩效管理制度，普及绩效管理知识和方法。营造绩效考核文化。

2、协助主管制定科学的绩效考核的PBC表，协助做绩效沟通。

3、解决人情问题，主管不好直接沟通的事情。“政委”出面沟通。

2 “政委”的具体实施中的问题：

1、什么人适合做“政委”: BG HEAD负责考核主要的BD HEAD 和主要区域负责人。BG HEAD的政委建议就是本 BG的干部部部长。某些重要的绩效考核会议，集团干部部部长可以参与，助阵。

2、政委如果也有情面的问题。那就把政委的岗位组织化，政委不在是一个具体的人。而是一个委员会————“绩效管理委员会”这个委员会的成员都是HR的干部部部长。对任何人的绩效考核结果和结果应用都是“各级绩效管理委员会”根据公司制度，集体决议。

3、无论是政委，还是绩效管理委员会，都是为了解决绩效考核过程中的人情问题，通过制度，保证绩效考核工作的客观公正。

4、更多的问题，可以边实践，边总结经验，边优化改进。

2、绩效考核结果：相对客观、公正和合理，严格地正态分布，组织绩效和个人绩效关联

上面的工作如果能够做到位了

结果应该能够有些提升。

1要求做正态分布：组织绩效好个人绩效的关系。

组织\|个人	S	A	B	C	D
S	10%	50%	29%	10%	1%
A	8%	45%	30%	15%	2%
B	6%	40%	31%	20%	3%
C	4%	35%	32%	25%	4%
D	2%	30%	33%	30%	5%

2 强化绩效管理能力的培训：

1、强化对主管们做绩效管理的理论培训和实战演练。

2、案例研讨：绩效考核中遇到的问题。

3、绩效文化的关键点是：激发干部和员工围绕如何提高绩效能力，提高绩效管理水平展开思考，讨论和总结。

标志性事件：有基层、高层主管主动地写文章讨论，总结这个问题。

3 绩效培训的课程设计：

1、理论宣讲：集中主流方法和工具的介绍，实战应用的具体技巧。

2、实战演练：

a、演练的场景设计：目标制定的场景，绩效辅导的场景，结果沟通的场景。针对每一个场景设计2-3个案例。先演练，再点评。演练能够让你参与和思考，最关键的是，通过演练你会发现自己的不足。从而提高对培训的重视。

3、再总结。

3、绩效考核的结果应用：能够激发广大干部和员工持续地改善提高个人和组织绩效。

前面2个步骤能够落实到位了，绩效考核的结果，就应该是干部和员工在公司晋升，加薪，分奖金等等一切评价的重要依据。

当前我们的员工激励机制存在的问题，很多绩效应用相关的奖励，金额已经预先许诺了。这样使得奖励失去了激励的作用，另外奖励金额差距没有拉开。

1 激励机制的设计

员工在企业工作的原因：（A金钱、B有保障、C成就感、D发展机会）

1、能看到挣钱的机会：激励一定要拉开差距。

2、工作本身有成就感能感觉被人羡慕。

3、能看到晋升的机会和希望。

4、最好是知名企业，让同学，亲戚和邻居羡慕。

（举例：）一定要让员工看到希望，看到成功的案例。用案例来激发员工，激励员工。

建议的薪酬结构：

固定工资（税前）

公司HR部门每年都会根据您的绩效考核+岗位价值对您的固定工资做1-2次重新评估。

评估的原则是：绩效考核持续差的会下调固定薪水；绩效考核持续优秀的员工，岗位价值也更重要了，就涨固定薪水。特别优秀员工每年有2次加薪水的机会。

发放时间：每月15号发上个月的固定工资。
年奖金（？）

年终奖是公司给全体员工辛苦工作的奖励，发年终的前提是公司要能盈利。公司任何岗位都有机会拿年终奖金。年终奖金的发放依据是：公司的年度经营业绩、所在部门的业绩、个人业绩。

年终奖金的发放原则：是上下都不封顶。完全看大家干的结果。年终奖会一定会拉开员工之间的差距。重点奖励做出突出贡献的干部和员工。