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(转载)如果说企业内部的各种职能部门与类别,最接近纯粹管理技术的,非人力资源管理莫属的,其他的如生产管理、研发管理、创新管理、财务管理等,都或多或少的受制于管理客体本身,而产生了相当的局限性。说简单点,就是上述类别的管理更多的受制于工作本身,而无法全面发挥管理的本质优势,也正因为如此,上述的管理者可发挥的空间不大,更多的还处于经验管理和试错的阶段。
而人力资源管理则不同,一是因为人力资源管理的客体是这个世界上最大的变量——人,二是因为人力资源管理本身并无最佳方案之说,条条大路通北京,只有更优没有最优,因此,人力资源管理者的管理技能发挥空间大,接触的管理客体更广,更容易、可能、应该转型成为企业内部的咨询专家。
这里的内部咨询,其实指的就是企业对于尚未明确的职能或目标,进行试验性探索的先行者,进行最先研究的开发者,进行试错的职业“先烈“。很多人会说,企业有这样的需求吗?不用怀疑,越来越多的企业已经或者正在这么做了,只不过以其他岗位名称或兼职的形式存在,比如研究办公室主任、董事长助理、企管部部长等,但其实,他们本质的工作是一样的,就是通过自己的专业研究与成果,帮助领导进行判断决策,完成领导者的理论设想的分析与论证。需要说明的是,这里的咨询可能远远不仅仅限于人力资源的,毕竟,每个HR都有一颗杂家的心。
2 公共关系与雇主品牌
有人说,公共关系和雇主品牌不应该是品牌部门负责的么?此言严重差矣!
为什么呢?因为传统做公共关系和品牌的,做的是市场品牌和市场公共关系,而这里是雇主的,而这里的主要对象是雇员、雇员家人、可能成为雇员的人和广大的社会公众。受众的差别,造成这二者从对象、到媒介、到方法、到运营手段的全方位差异,虽然都带同样的字,但其实工作内容千差万别。
人力资源从业者在这方面有着天然的优势,他们对企业了如指掌,对于企业,特别是企业的决策层非常熟悉,而且他们往往高度熟悉目标群体的职业习惯和分为,因此,他们转型为公共关系与雇主品牌的操作者往往更有底气与优势。
3 内部及外部人力资源开发
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