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作者 冯辉 2017-06-12 16:59 384

（转载）如果说企业内部的各种职能部门与类别，最接近纯粹管理技术的，非人力资源管理莫属的，其他的如生产管理、研发管理、创新管理、财务管理等，都或多或少的受制于管理客体本身，而产生了相当的局限性。说简单点，就是上述类别的管理更多的受制于工作本身，而无法全面发挥管理的本质优势，也正因为如此，上述的管理者可发挥的空间不大，更多的还处于经验管理和试错的阶段。


而人力资源管理则不同，一是因为人力资源管理的客体是这个世界上最大的变量——人，二是因为人力资源管理本身并无最佳方案之说，条条大路通北京，只有更优没有最优，因此，人力资源管理者的管理技能发挥空间大，接触的管理客体更广，更容易、可能、应该转型成为企业内部的咨询专家。


这里的内部咨询，其实指的就是企业对于尚未明确的职能或目标，进行试验性探索的先行者，进行最先研究的开发者，进行试错的职业“先烈“。很多人会说，企业有这样的需求吗？不用怀疑，越来越多的企业已经或者正在这么做了，只不过以其他岗位名称或兼职的形式存在，比如研究办公室主任、董事长助理、企管部部长等，但其实，他们本质的工作是一样的，就是通过自己的专业研究与成果，帮助领导进行判断决策，完成领导者的理论设想的分析与论证。需要说明的是，这里的咨询可能远远不仅仅限于人力资源的，毕竟，每个HR都有一颗杂家的心。


2 公共关系与雇主品牌


转载文语录


有人说，公共关系和雇主品牌不应该是品牌部门负责的么？此言严重差矣！


为什么呢？因为传统做公共关系和品牌的，做的是市场品牌和市场公共关系，而这里是雇主的，而这里的主要对象是雇员、雇员家人、可能成为雇员的人和广大的社会公众。受众的差别，造成这二者从对象、到媒介、到方法、到运营手段的全方位差异，虽然都带同样的字，但其实工作内容千差万别。


人力资源从业者在这方面有着天然的优势，他们对企业了如指掌，对于企业，特别是企业的决策层非常熟悉，而且他们往往高度熟悉目标群体的职业习惯和分为，因此，他们转型为公共关系与雇主品牌的操作者往往更有底气与优势。


3 内部及外部人力资源开发

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