内部管理混乱，制度流程缺失，企业文化形同虚设……是很多企业目前存在的问弊病。这种环境下，人资能发挥多少价值，取决于企业现阶段的核心需求。
不是说制度流程缺失，人资直接补上就是价值，最关键还存在一个匹配问题。尤其处在发展阶段的民企，各种风险意识淡薄，有的甚至连劳动合同签订都很难落实，更别提五险一金了，偏偏领导的要求是体系化、规范化，你怎么应对都是矛盾：因地制宜的制度流程肯定无法规范，而规范体系的制度流程必然与企业现状脱节，结果流于形式。
想发挥作用，体现价值，改变"位低权轻责任大"的状况，首先是了解企业当前最迫切的需求，如果企业目前的重点是活下去，我们就不要天天风花雪月了。显然，公司目前的重点是研制产品和开拓市场，我们就必须认真地沉下心来思考，如何做才能对研发和市场开拓起促进作用。
如果研发与市场开拓迟迟打不开局面，或者说人员能力偏弱、管理意识落后，这时候人资要改变现状，难度是最大的。即使你制定了很多制度流程，最后发现都流于形式，他们会振振有词地说，我们现在要的是业绩，不要拿其他东西来浪费时间。
很多人资在领导的强力支持下，也推了一些东西，如周例会，如培训等，最后却发现几乎都变了味。
对周例会原本的设想，是通过计划、总结来跟踪落实，不想业务部计划只是一个目标额，根本看不到任何的步骤，总结也只能是完成或不完成，没有任何的解决措施。人资想干预，却苦于不懂业务，即使懂，也很有限，完全无法制定出行之有效的过程化指标。这也是人资最大的无奈，没有好的销售或运营总监，人资的工作也变得举步维艰。
权利从来不是别人给的，如果不能对业务部门提供有效的支持，无法让员工心服口服，人资又何来权利一说，只能是永远的鸡肋部门。
再说培训，虽然通过罚款落实来下来，却完全是疲于应付。你说一月一次培训，那我肯定要完成的，不然会挨批，会被处罚，但培训什么，完全是随机，抓住什么算什么，根本没任何计划性，更谈不上培训需求与落地以及效果的跟踪，这样做到底能起多少作用？
与业务紧密相关的模块，人资最好不要强行切入，否则肯定会败的很惨。我们可以把目光放在受外界干扰因素较小的事件上，或领导关注度很高的方面，如员工档案、薪酬核算、文娱活动、招聘，以及考勤、办公用品管理、印章管理等，都是不错的突破口。在这些工作做到位之后，选择合适的方式进行公示或汇报，这也是不可缺失的一环。
位低权轻责任大，其实最核心还在于存在感低，支持者远少于反对者，简单说，就是缺乏群众基础。如何与大家成为朋友？一种是从行为上靠近，混进别人的圈子，进而得到一些亲近者的支持；一种是从能力上得到大家的认可，通过事件的积累，得到越来越多的支持。
第一种方式主要靠人脉，不是人人都能玩转的，并且会活得很累，但也不能因噎废食，可以做一些基础工作，留下平易近人的印象即可；第二种方式我倒是有几件印象深刻的小事，或许能给大家带来启发。
总经理刚空降时，大家都在观望，第一次开周例会，迟到了好几个。看着总经理面无表情的样子，大家都在观望他会怎么应对迟到这个事。只见总经理不慌不忙地站起来，拿起笔，问第一个迟到的中层，你的月薪是多少？在大家惊讶的目光中，他将所有迟到者的薪酬都问了一遍，然后一一记录下来。然后又将其他人的薪资做了个估算，开始算总账。如果有一个人迟到十分钟，这意味着我们所有人都要浪费了十分钟，那是多少成本，我们可以算一算。他没有用处罚，也没有直接批评，而是从成本的角度来分析迟到的利弊，还真得到不少人的认可。
一般领导对于节能降耗都比较关注，我们也可以在这上面做文章。如空调未关，这个情况应该各公司都有，如果你发现这个问题怎么处理？有人可能会直接罚款，也有人甚至连带到部门负责人。很多人其实并不认可罚款，但实在没什么好办法，只能自我安慰，罚总比不罚强吧，何况还有连带呢。岂不知，部分负责人如果被罚，最终还是会算到员工头上。
看似很小的一件事，其实需要发挥人资对每个层面的引导作用。在我看来，空调未关，第一责任人应该是人资，因为人资根本没有意识到空调开关问题，更没有进行监督提醒，既然是失职，自然该罚。
于是人资开始从自我做起，首先告诉各部门负责人，记得提醒大家下班关空调，未提醒是要罚款的。这时候人资会在晨会上、微信群里等各种方式提醒部门负责人提醒空调关闭问题，部门负责人必须及时传达到位（这其实有一个传达的界定问题）；人资随后进行抽查跟踪，落实部门负责人是否提醒下属；如果没提醒，空调未关闭自然算负责人的责任；如果提醒了，员工没落实，自然算员工的头上。这样大家都没什么异议，空调是否关闭也不再是一个问题。
权利从来不是别人给的，水能载舟亦能覆舟。很多时候，不是员工不支持你，而是我们没有做出让员工信服的事情。如果我们有解决问题的能力，又有好的服务态度，把踏踏实实为员工办事作为己任，如何不能体现自我价值，如何不能得到大家的支持？
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Alice王老师
不多2023
夏国玮
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