孔薇说：
第一阶段：行政事务性的HR 第一阶段强调HR的行政事务性工作，那时的HR（人事部门）关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以，只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。 第一阶段中，HR的角色主要由优秀的行政人员担当，不过这决不是说HR没有做出其他重要的贡献，它在员工培训、员工满意度和敬业度评估及人才发展计划实施等工作中都有所贡献，只是说HR部门的首要职责是行政和事务性工作。即使到了今天，HR的行政与事务性工作的需求也依然存在，但是完成方式与之前已大不相同，它们可以通过外包和技术手段解决。HR的行政类工作要一如既往地高效完成，但当某项工作有了例行套路后，HR就应该将注意力转向其它更重要的工作了。例如，著名的人力资源咨询公司美世（Mercer）研究了EMEA区域（即欧洲、中东和非洲）内的HR实践情况，发现尽管大多数HR部门所承担的职责已经开始超出传统的行政管理角色，仍然有16%的比例现在还不愿改变行政管理的角色。 第一阶段HR的效能体现在效率的提升，即以更少的资源完成更多的事务，以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起HR的信誉。 第二阶段：职能专业性的HR HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。举例来说，通用电气公司的高管们意识到，公司能否快速地、高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者，对公司长远的业绩表现会有深远影响。这就直接促成了克罗顿维尔学院（即现在的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”）的建立。这一坐落在纽约市郊区的大型学院旨在培养新一代的领导者。学院的教员包括外部专家、内部的HR和组织发展职员及公司的高级管理人员，首当其冲的就是CEO杰夫•伊梅尔特。 类似的改革创新活动也发生在奖励、沟通、继任者计划及其它的HR实践领域。这些HR实践不仅在“做什么”和“怎么做”方面进行了创新，它们之间的相互影响关系也得到了重视，这就提高了HR实践的系统一致性。 第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合，HR的信誉来自于他们所提供的最佳实践。 第三阶段：战略性的HR HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。在过去的15～20年间，HR们致力于将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。他们的努力使HR实践的关注点得到了扩展，除了最基础的“人才”方面，还包括了“对企业文化与领导力的贡献”。当企业明确了经营战略后，HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。 在这一阶段，HR人员要将企业战略转化为人力资源工作的具体计划，以便真正实现战略意图。为更好地完成战略性人力资源工作，HR的转型随之发生了：HR人员的专业知识水平需要升级，HR部门的架构也需要重新规划。 第三阶段的HR效能体现在：能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关联路径，HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。 近年来，世界范围的金融危机、经济全球化、技术创新等一系列事件、变革对HR的未来产生了相当大的挑战。部分HR高管仍想跟过去一样，先重点加强HR在行政方面的基础性工作，而另外一些HR高管则想转向重点关注特定的HR实践工作。当然，我们完全同意HR的行政基础类工作与政策流程类实务工作都必须高质量地完成，但我们认为这些已不是最重要的，我们更期待看到针对HR效能的新标准。 第四阶段：由外而内的HR HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时做出回应。我们将这一阶段称为“由外而内的HR（HR from the outside in）”阶段。 “由外而内”的HR比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。我们承认，HR的前三个阶段所代表的都是必须完美实现的HR工作——行政事务性的HR工作必须完成得毫无瑕疵，HR的政策流程等实践活动必须进行创新和整合，HR还必须将战略性的远大志向转化为HR方面的具体行动。但我们看到，着眼未来的HR们并未停留在前三个阶段，而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义成功的HR是什么样。 前面我们曾举例说明人才、文化和领导力等的隐含深义，在第四阶段，HR的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面，而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求，而且还要包括企业外部相关角色的意见。
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HR的价值体现在专业度上
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