上一期《别显得那么业余，我来告诉你什么是HR三支柱模型（上）》中，我们引用教科书和相关专业文件，从理论上也算是初步对HR三支柱模型有了一个理解。今天，我就自身从业经历和对人力资源从业环境、三支柱模型应用的理解和大家再聊聊HR三支柱模型这个“鬼”。
2013年起的这几年算是一直在HRBP和HRCOE的岗位上工作，也是一直在学习借鉴和摸索成长，结合这几年的经验和大家再聊聊HR三支柱模型，为什么很多时候我们很用力的搞，最后，却搞成鸡肋了。
我其实知道，这样的专业论题，我自己本身也未曾摸高探底，这点微末道行聊起来肯定会被骂娘，那也没关系了，倘若真有什么不同的意见反倒激励了我成长，不是么。
HR三支柱模型，原本一个集专业性与高大尚与一体的管理模式，为什么搞着搞着就变成鸡肋了?首先，我们从当前市场HR从业环境的几种现状来看：
1、传统企业人力资源管理观念相对落后，对于新的管理思路的接受有待培养。
近几年虽然大众创业、互联网行业在二马的带动下，一大批互联网企业孕育而生，随之传统行业中的制造业、房地产、金融、商贸、传媒、教育、餐饮等企业也纷纷加入转型的道路，发誓也要赶上互联网这股强劲的风，且不论是否搭上这趟车，纵使与互联网扯上关系，但多年传统管理模式，相对根深蒂固的管理思维却很难一下子接受新鲜事物和管理理念。而大多数精耕在传统行业多年的企业领导人多半是60,70年代的前辈，久经沙场，没几个愿意承认自己多年积累的市场认知和管理精髓到了需要推倒重建的地步，带着与时俱进的管理理念在这种企业环境下，即便有卫鞅之才，多半也会被认为破坏和谐，楞青头罢了，最后只得叹，英雄无用武之地，呜呼，哀哉。
2、家族式企业及中小型企业集权严重，人力资源管理价值发挥局限
家族式企业是各个国家都有的现象，好坏利弊都是相对的，在这里不再展开。关键是中国的家族式企业的比例相对比较大，这一点受五千年皇权思想，家族文化影响，也恰恰是HR从业者人力资源管理实践的重点地带。在这种企业环境里，大多数创始人相对集权思想浓厚，人力资源管理职能在发挥的过程中常常受到各种裙带关系的干预和左右，有甚者HR在管理实践的过程中，不知不觉成了政治斗争的棋子，科学、公平公正的管理体系推行难度增加。面对三支柱模型的相互支撑，完整且又独立的职能定位和归属，被各业务体系的一方影响或利用的概率大大增加，势必使人力资源管理价值的发挥受到体制还环境的局限，是导致失败或艰难的主要原因。
3、互联网创业型公司盲目追逐，徒有其形而难有其神
互联网创业公司创始人相对年轻，对新事物及管理理念较容易接受，无疑是现代化管理，先进管理理念，模式最好的实践基地，但仍然有来自多方面因素的影响，导致HR三支柱模式运行失败。其中，正是因为对新概念的接受度较高，但也不能代表对于HR三支柱模型的完全理解，而大部分互联网创业者更相信行业大哥的管理模式，或者出于向往而盲目追逐引进先进的管理模式，忽略企业管理现状。在什么发展阶段，用什么样的管理方式和手段，搭建怎样的管理模式，这些受到业务模式、人员规模、甚至企业文化的不同都应区别对待，而并非一贯的效仿，因为别人已经成功，就证明我们也一定能成功的成功学法则，在管理上并不适用。其次，在盲目复制和引进的过程中，形式大于内容，徒有其形而难有其神，知其然不知所以然，缺乏实践经验，更是企业创业人最终降罪于HR的结论。
综上所述，一个新的管理理念的践行，必须要有合适的平台，优质的土壤，其次才是具备才能的推动者。而这些从业环境的现状都不同程度，或多或少的影响和阻碍着企业的发展，滞后了管理新模式的推行。但同时，也正是复杂的企业环境却一次次的验证了一个个里程碑式的管理模式的成功，奠定伟大的进步。
除了从大环境，企业背景的角度分析外，我们从内在管理思维上看，也同样能得出影响HR三支柱模型推行不成功两个关键原因。
1、好高骛远、盲目追逐成功者的脚步，就是给自己挖了个大坑
有些HR在刚到一家企业之后，为了尽快得到领导的重视，急于展示对人力资源管理不一样的理解和专业度，盲目提出改革，引进BAT先进的管理模式，目前借鉴和引用最多的就是HR三支柱模型，各种对比分析之后，将原有HR运营模式一拆为三，框架成型，理论上形成三支柱，而实际操作中却疲于应对各方面业务，一方面所谓的BP中心，很容易沦为业务部门的助理团队，共享中心则比之前更大工作量的淹没在日常员工关系事务中，可想而知，专家中心也只有自己一人孤军奋战，整个人力资源管理体系从有序清晰，反而陷入复杂无序的混乱状态中。这无疑是自己给自己挖了一个大坑。
对企业业务形态，发展现状，管理现状，企业文化的理解不够，同时，对HR三支柱模型背后的管理思维，运营策略不懂，盲目追逐，是导致变成鸡肋或者失败的主要原因。
2、“业务伙伴”、“政委”、“最懂业务的HR”总是老板嘴边的口号
我们都知道，HR三支柱的推行，首先要建立在企业环境、体制允许，企业高层领导支持并能相对清晰认同管理理念，HR在企业管理过程中具备一定的管理权威和管理发言权的基础下，推行起来，才能事半功倍。然而很多时候我们看到的是，企业高层在会前会后，高调认同，坚决支持，甚至主动倡导bp要成为业务中心的“业务伙伴”，领导的“政委”，业务中最懂HR的，HR中最懂业务的，可实际我们却不难发现，我们的BP是销售出身，或者招聘岗位转岗，缺乏专业的培训和学习，同时从定位和管理上完全没有应有的职能，不是业务部门的打杂助理，就是招聘，行政，团建活动组织的综合角色，HR是业务里面最懂HR的，但却从来不懂业务，也无法深入业务。最终个人价值和角色价值双重被边缘化，临死前还被戴上，完全没有发挥出该有的价值，整天不知道在忙什么的罪名。
高层管理者对HR三支柱模型的推动只停留的臆想之中，没能从意识到行为上给予足够的理解和支持。同时，也反映出推动者本身对三支柱模型的理解和运营模式缺乏经验，没能体系的规划三支柱职能定位，角色分工，价值定位，运营流程，在管理层达成一致，并恰当搭建三支柱模型团队班底成员，建立成长机制。
好，最后我做一个结论性总结:
现阶段大多数企业HR三支柱模型推行失败，除了上述的现状和原因分析外，我们从整体看，管理理念的推行和企业变革一样，需要一个渐进的过程，就如同最早的人事管理过渡到人力资源管理一样，管理职能定位的升级，需要先将人力资源管理通过现代化的工具或系统从传统的事务性工作中解放出来，网络自助化的信息共享系统的建设，共享中心的意义才能逐渐展示出来，这需要科技和技术水平达到一定的程度；是一个企业人力资源管理标准化后逐渐形成自动化，面对片的管理变革过程。
而HRBP的成长，则需要HR自身更多技能的成长，对业务，对专业模块，专业技能水平、处理复杂多样的工作能力，业务规划的能力，HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。这些是一个逐渐养成的过程，并非现在我们看到的一个招聘岗位或业务岗位就能转岗成功的;
HR专家团队，还是上一篇讲到的，我们缺少太多专业性强的HR，基于对企业战略的理解，业务流程规划的理解，HR专业性的能力的研究型和规划型人才，人力资源策略研究，模式探索、流程再造和体系变革的专业性强的专家型人才的诞生，和传统的HRM或D要区别去理解，因为他不光承担了规划层面的职能，更有体系设计，执行控制中的标准化研究的职能。
同时，帮助企业管理层，业务层更准确的理解HR三支柱模型的定位，职能和意义，达到思想上的一致，行动上的统一协作，永远是大前提，没有达到共识，就不能共事。直线业务leader不懂HRBP是做什么的，如何对接工作和使用价值，所以，前期的共识沟通，期望管理，是必不可少的。业务与HR之间，你懂我，我也懂你，才能做到互补却不干预，建议却不越俎代庖，不推诿扯皮，不抱怨诋毁。三支柱三者间协作且相互支撑，最终才能保证运行成功。
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1楼 欧佛洛绪涅93035
挺好的，但怎么没有找到上一篇 别显得太业余的HRBP的上篇呢