不懂经营，你可能开的只是一个假会议

      经营分析会，其实是企业年度目标落地的助推器，因此经营分析会的思路很重要，除了使参会人员明确方向、理清思路、找到差距、拿出应对措施、达到预期目的之外，更重要的是如何将企业年度目标、部门年度目标、个人年度目标有机结合，了解每一个过程指标的完成情况，清晰地认识到企业、部门、个人目前所处的位置。

      如果抱着开会的心态参加经营分析会，这个会究竟成为什么样子，谁也无法预料。如果经营会议开完了，参会人员没有应有的触动和明晰的应对措施，那么，这无疑是一个失败的会议。

      既然是经营分析会，就必然要对前一阶段的执行结果进行系统分析，对未来经营做出科学判断和定位，并以此指导和推动下一阶段的工作。这个工作谁做最合适？自然是运营总监，而不是总经理。运营总监习惯通过数据分析各个环节的进展情况，从而找出下一步的突破口，而总经理更注重结果和目标。因此，经营会的主导者一定要选对，否则会议很容易变味。

      对于经营分析会议，首要考虑的是会议所要达到的目的，也就是为什么要开这个会。

    我认为会议组织管理只是形，不必太过渲染，但作用还是有的。开会的流程与纪律，能保障会议的严谨性；会后的追踪，确保会议决议的落实。否则，开会没有质量或压力，会后自然没有动力。

     会议的明线，即议题必须明确。作为企业经营，每个季度的侧重点不会完全相同，不同周期的经营分析会有着不同的目的和定位。议题的确定，不仅考验着决策者的分析决策水平，也决定着经营分析会的质量水平。

    经营会不必面面俱到，重点明确才是王道。如果经营分析会只是财务分析、运营分析与目标任务，而对下一阶段的竞争态势变化、工作配合和资源调整缺乏全局考虑，没有详尽的工作调整和改进措施，只是一味加大力度要结果，这个经营分析会的质量就会大打折扣，其会后的执行结果也就可想而知。

    经营分析不是简单的数据分析，更应关注存在问题及如何有效解决。经营分析不是为了分析而分析，而是为了更好地经营去分析，因此，经营分析会仅局限于对既成报表的数字对比分析是远远不够的。数字背后的原因是什么、如何解决这些问题，这些问题才是开经营分析会的价值所在。

    经营分析报告，很多人形式比内容更用心。如果我们的分析报告运用很多的数字进行各种有效无效的比较，而不去深究数字背后所存在的潜在规律和深藏着的问题，那么，这些分析报告就有可能违背了数字分析的初衷。即使是分析方向大的方面相近，那么，深究其问题的根源，就会找到不同于以往的症结。如果每次分析都是在原地转圈，每次措施都是上一次分析的翻版，那么，这就失去了召开经营分析会的真正意义。

    召开经营分析会，虽然讲到的是经营分析，但会议更多地是体现管理的思维和策略。我们在召开经营分析会的时候，也不能仅就经营分析经营，而应当考虑通过经营也分析一下我们的管理是否得当，跨部门沟通是否到位。经营与管理始终是密不可分。

      经营分析会上，表面上看是通过经营分析调整经营措施，而实质上更多地表现于通过管理思维调整管理行为。因此，说起管理就不能简单地抛开经营说管理，也不能只谈业务经营而忽视围绕业务正常运转的各方面管理。

       经营分析会是上下级就经营问题进行相互了解、相互沟通、统一思想、提高认识的交流会，不是简单地对下级的批评会，也不是简单地任务再分配会。在经营会中，如何处理个性与共性问题，是不得不面对的事情。

      可能有人已经失去耐心了，我想要的是如何开好经营分析会，而不是经营分析会的内涵与外延。其实，如果对经营分析会缺乏本质意义上的了解，你开的只是一个会，而不是经营分析会。

    何况你只是综合办公室的人事企管专员，而非运营总监，只有在了解经营的重点与难点之后，才能设计出更合适的会议流程。

    一、必要的仪式感要有

        既然是半年度经营会，尽量不要开成周例会那样静悄悄的毫无存在感。如果条件允许，可以扯个横幅，摆上参会牌，拍几张相片，写个微信软文，做好了可能就是亮点。

   二、必要的会议纪律要有

    还是接着前面的仪式感来谈，你做了自己能做的，剩下的就是参与者要做的，如仪容仪表，必须穿工装、佩戴工牌之类的，会显得更正式一些。当然，按时参会、按模板提交部门经营分析、按要求发言也是必须明确的事。

    这时候可以适当的借鉴下九段秘书，明确传达界定，确保参会率，以及各种参与资料的收集整理。

   三、经营分析会的模板很重要

   如果一场经营分析会陷入纯数据分析，或歌功颂德的套路，是相当可怕的一件事，因此，必须用模板规范起来。

    我们可以看到，模板其实分为三个部分：第一部分，公司经营战略重点，这个不仅半年度适用，月度同样适用，让每一位参会都了解公司战略重点；第二部分，公司半年度战略完成要点及各部门完成要点；第三部分，各部门的经营目标完成情况及下季度计划，这部分都是具体的事件与数据，是否完成一目了然。未达成的目标准备采取什么措施，什么节点，都必须明确。

    这个样表并不完整，即使具体到一个部门的汇报，仍然按工作内容有比较具体的模板，将核心工作、例行工作、协助工作等区分的一清二楚。以前是总经理来讲，大家听，现在是一个部门讲，所有人来质询！

    四、经营分析会的重点在于质询

    经营分析会的质询，必须聚集公司战略，重点不偏、结果不少。质询应当控制时长，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟。

    经营结果的质询通过率应当在80%以上；经营计划返回修改率少于20%；经营分析会上确定的改进措施，定义为下半年计划。

    谈到质询的话术，其实也是为了控制时长。话术可以根据公司的氛围及经营分析会的需求来制定，如我部门下半年的战略要点是什么；我下半年的计划结果有几个；我的重点工作是什么；我的客户价值措施是什么……

    谁来质询，一般规范的企业会有coo来做这项工作，你们企业可由经营负责人，或办公室主任来负责。

    如何质询？把握以下要点就好。如对原因不清楚的----问清原因！对结果不太相信的----要求提供事实与数据！对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！

   质询不仅是一种管理方式，更是绩效数据最值得信赖的来源，与绩效挂钩，与奖罚联系，纳入积分榜，经营会不再孤孤单单。

    五、应对突发事件的能力必须具备

    经营分析会，出现扯皮的事情很正常。你说销售部没完成任务，销售部说企业策划的活动效果不好，策划部说客服的邀约不给力……

    遥想当年，我们的经营会也出现了扯皮现象：总经理质询康复运营的业绩不达标；康复运营当场指责康复中心没有完成任务；康复中心主任立即质问，我们就是业务部门，来一个我做一个，不来人我怎么完成，是不是我也把任务压给底下员工啊？

    我正看得来劲呢，总经理突然点我名，这事你怎么看？我不得不说几句吧。康复中心的工作很辛苦，几乎完全手工操作，从数据上看，客户对康复中心的服务态度、技术手法都非常满意，以老带新也初见成效。但从消费项目来看，还是老产品居多，这说明康复的推荐还有很大提升的空间。

    从数据我们可以看出，上半年度的累计人次与去年同期相比几乎没多少变化，单体消费甚至出现了退步现象，这和运营有直接，如何将各种宣传渠道有效的利用起来，扩大入口，提高认可度，是当前必须面对的问题。

    我想，这应该是总经理想要的答案吧，至少他可以接着往下延伸。果然，总经理谈到了活动的影响、体验客户的转化比例等关联内容，我也算顺利过关啦。

    六、会议的决议及跟踪落地必须到位

    经营分析会，总经理会时不时地安排工作，如这件事必须在15天内给出结果；加大入口，运营必须一周内拿出方案；新产品的营销力度必须继续加大……很多工作安排，要素都是缺失的，要么没负责人，要不缺完成节点，更不要说奖励与处罚了。这种状况，导致一些问题被自动规避掉了，只留下一些不管痛痒的决定。

     因此，经营分析会的会议决议及跟踪表必不可少，对于要素缺失项，找总经理进行核实，然后下发给每一位参会者。至于跟踪落地，首先要做的是抽查参会者对会议精神的传达，然后才是方案的提交或结果的呈现。

    会议决议及跟踪不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。

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