先看两个印象深刻案例：
案例一：某公司成立初期，HR较少，所以委托集团HR团队协助进行全国校园招聘，招聘需求不超过20人，集团HR团队担心没办法完成招聘需求，在没有做调查的情况下，按常规做法，将招聘需求翻倍，因担心会有人员流失，无法交付招聘数字。没想到，后面交接给该公司HR 50+校招生名单，但该公司无法消化这些人员，最后付了一笔违约金。
案例二：某公司的薪酬原本是从集团核算并发放，从集团独立出来后，各模块工作内容全部交接回该公司人力资源部，其中包括薪酬模块。今年年初，某地税务局过来稽核（该公司注册地），发现个税缴纳地点混乱，另外，由于交接或原集团操作的遗漏，个别离职员工未停缴社保公积金，公司承担了社保公积金对公部分，因而导致纳税的成本降低，税务局要求补交这部分资金的企业所得税。
追寻价值的困惑
进入人力资源领域五年整了，时间说长不长，说短也不短，一直在寻找自己的价值和定位，真心话，这是一个很痛苦的过程。
尤其看到别的岗位，比如市场、销售、产品、运营、财务、IT等岗位，在公司内部的重要性和调薪幅度都会高于人力资源岗位，更不禁想人力资源的价值在哪里，这是外部比较的维度。
再回到内部比较的维度，很多人进入人力资源行业的初心是我喜欢和人打交道，我喜欢做人的工作，却不料在人力资源的起步阶段其实是流程性的事务性的工作，首先需要遵照相应的流程和规章制度，工资必须按时发，社保公积金需要在截止时间前完成申报，个税不能超过征期否则产生滞纳金，劳动合同签订不能晚于建立劳动关系的一个月，试用期的约定，招聘流程及数据的管理等等，这些都是有时间、有流程、有规范的，在这个基础上再去和人打交道。
首先需要遵循的立场是公司的立场，随着职位的晋升后，把握公司和员工之间的平衡。
那，究竟什么是人力资源能够为公司创造的价值，亦步亦趋地遵照流程和规则，就是价值吗？还是成为业务伙伴（HRBP）就是真正的价值吗？
从组织架构看人力资源的价值
曾几何时，我无比期待我能够像销售端的同事一样为公司冲锋陷阵，享受无限荣光。
直至，我看到一个理论。
如果把一家公司比拟成一条蛇，按照不同的职业定位和组织架构，可以分为蛇头、蛇身和蛇尾型三类人才。
蛇头负责引入流量，代表岗位是销售和市场，这是为公司赚钱的部门，获得的资源和培养是最多的；蛇身负责消耗流量，代表岗位是运营类岗位，比如外贸跟单、销售助理等，人数众多，容易成为被裁员的对象；蛇尾负责防御，最重要的职责是提高效率、降低成本，代表职位是后台职能部门，比如人力资源、财务、法务等岗位，特点是各岗位都有自己的专业性和专业领域内的不可替代性。
按照这个描述，薪酬收入依次是蛇头、蛇尾、蛇身。
而不同人的个性特征和天赋优势不同，适合的岗位也不尽相同。
回到前面说到的两个案例，让我真正意识我们绝不能孤立地、机械地以完成分内工作和绩效指标为最高目标，唯有这样才能有机会真正发挥到人力资源的价值，人力资源工作者应该尽量扩宽自己的接触面，从全流程，体系化地完成自己的工作，多横向考虑其他人力资源的其他模块，比如纯粹为了完成招聘指标而导致的后期人才培养的跟不上等，再纵向考虑其他体系的工作，比如作为HR为了员工的体验“好心”地没有追回公司社保公积金承担的部分金额，而导致财务同事账务、税务处理上的麻烦。
目前HRBP的说法非常流行，很多HR朋友觉得给自己按一个HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力资源部也纷纷往三大支柱转型，我非常认同人力资源要了解业务，要贴近业务，从业务发展的阶段和需求去规划、规范自己的工作，然而，我真正的疑问是，为了实现这个转型，HR或者HR部门的专业基础真的足够坚固吗？我见过太多HRBP=招聘专员、绩效专员的案例了，我觉得这就没有太大意义了。
我认为人力资源的专业基础是首先需要坚持的，这是保障公司后防线的前提。没有专业度的HRBP不是业务伙伴而是业务跟班。
一个人力资源经理和老板说，我要去参加业务会议，我要去结识行业人才，为高端人才引进做准备，可是员工劳动合同签的乱七八糟，员工档案七零八落，试用期转正流程不清晰，人员招聘总是无法到位，新员工培训跟不上，薪酬勉强能够完成核算，绩效考核推行不下去，她的诉求，能够得到老板的响应吗？我想，答案不言而喻。这就是我认为人力资源工作者首先应该坚守的专业基础，这是我们创造价值的基础。其次到企业文化，再到高大上的业务伙伴，最终才有可能走到引领业务的这一步。不然都是空中楼阁，看着美，不能走。
坚持专业基础是不是意味着没有高度？我觉得要辩证地看待这个问题，罗马不是一天建成的，同样的，人力资源工作的基础也不是一朝一夕就建立起来的，抓住几个关键节点，比如劳动法中最常出现的几个纰漏，打牢这部分基础，建立各模块基础工作流程规范，监督落实情况，然后可以开始往上走，这个过程是螺旋式上升的，没有一个绝对的硬性标准，比如专业基础达到100分或者80分再去搭建企业文化或了解业务，我只是想表达，基础不能废除，除了这之外，公司发展的需要，业务发展的需求，要机敏地跟进，而不是陷入纯事务性、纯流程性、纯细节的工作而无法自拔，比如我见过HR经理可以乐此不疲地一遍一遍改表格，同时也让他的下属改表格，这就没有必要了，建立基础是为了有能力去打更大的仗。
从六层能力金字塔看人力资源的价值
除了从组织架构的角度去看人力资源的价值，从个人成长以及能力成长的角度，处在不同阶段的人力资源从业人员对公司产生的价值是不同的。
以下是能力成长的六层金字塔（版权归鼎鼐咨询叶薇薇所有）：
由这个能力模型六层金字塔，对照职场中的各层级，我们可以看出来，不同发展阶段所需要的能力是不同的，企业对应的考核标准也是不同的，具体请见下表：
那么基于人力资源工作者自身的发展和在组织里的角色两个维度，我们可以看到上表可以作为HR自身发展的参照，从自身的角度为公司提供的价值；再从HR作为组织发展的辅助者的角度来讲，我们明白了各层级员工向上发展所必备的能力和考核标准后，也就能够在员工发展的不同阶段提供相应的支持和协助，这也是非常重要的价值。
也许一个公司刚成立之时，最早成立的部门之一不一定是人力资源部，也许人力资源部刚成立最迫切的职能或者来自业务的期望就是招人，也许成立两三年的人力部门依然是一场混战，但我们要找准自己的定位，深知自己在企业中的价值，一路前行，终会达到美丽的前方。
以上，作为人力资源工作五年的一点小总结，也许三年、五年之后再看回这些文字，会觉得无比的幼稚，聊做成长路上的纪念吧。
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2楼 来不及解释了快上车
学习了
1楼 晓果儿
鞭辟入里，很踏实的文字！