推荐如何从技术牛人转型为管理高手

作者彭荣模老师 2017-07-04 10:35 13407

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张明毕业于名牌大学，专业学得棒，人也聪明，到康达智能科技公司从事技术开发工作，对领导交办的工作总能超越预期完成，结果工作不到3年就被提拔为开发部经理。

没有想到的是，一向信心满满的张明，担任开发部经理六个月不到，就从兴奋与激情中变得越来越焦虑：下面的员工总是跟自己对着干，领导对本部门的项目推进也不满意，其他平行部门也老是抱怨工作配合不到位一，一时弄得张明焦头烂额……

张明所面临的问题，在职场并不鲜见：就是如何才能从一个技术骨干成功转型为一个管理者？

如何从技术牛人转型为管理高手

因为长年从事HR的咨询及培训工作，同时作为PDP人才测评分析师，我发现中国企业大多数的领导者、管理者往往并不是管理科班出生，很多人都是从事专业、技术岗位然后转型为管理者。因此，从专业技术骨干转型为管理者这个问题极为普遍，而要实现成功转型的关键在于：

一是转换思维方式。技术人员的思维一般都比较严谨、慎密，特别关注事物的细节、过程与品质，甚至做事有追求完美的倾向。这些特点使得很多专业技术人员初入职场时做事相当漂亮，所以容易得到领导的赏识，也是其能够走向管理岗位的原因。然而，管理者的思维却有明显的差异：他们更关注事情的宏观面、更关注事情的结果、思维相对跳跃。技术人员做事非常在意逻辑性，而很多管理工作并没有那么严谨的逻辑（即所谓“管理无定规”）。

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还有一点，技术人员往往更关注“事”，而管理人员更关注“人”。也就是我们通常所说的，技术人员常常“情商”较低、人际敏感性较差。很多技术人员转型做管理不成功，就在于总是用技术思维做管理，失之于简单化，结果员工不理解、自己做得也难受。

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二是职业能力的转换。总体上，管理工作所需要的知识面与能力结构更加宽泛。具体来说，管理所需最基本的能力包括：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、监督控制能力、决策能力。

技术工作相对单一、聚焦，也相对单纯：答案比较确定；然而，“管理是一门微妙的人文艺术，管理活动是所有人类活动中最为丰富、最为费力、并且毫无疑问是最为复杂、最为微妙的活动（马斯洛）”。也就是说，技术人员转型为管理人员首先要深入了解管理工作的特点，特别需要加强人文素质的提升。自己要认真分析自身的优势、劣势，针对性地加以提升，因为每个人的基本素质和优劣势是不相同的。

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如果说要尽快提升管理的能力和技巧，除了在实践中边摸索边提升之外，很有必要先系统地建立起管理的基本框架，比如，现代管理学鼻祖德鲁克的几本经典之作还是很有必要认真看看的：《管理的实践》《卓有成效的管理者》《21世纪的管理挑战》此外，作为新任经理人，有两本书值得一看：

一是Intel公司董事长格鲁夫所写的《格鲁夫给经理人的第一课》，比较详细讲解了经理人需要修炼的基本功，并提出了一些很具体的管理指引；

二是盖洛普公司所写的《首先，打破一切常规》，作为一本全球超级畅销书，其中提出的12个具体管理问题，可以为经理人提供很实用的操作参照。

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在掌握了基本的管理技巧之后，如果要进一步提升管理的水平，就需要具备更高的管理思维层次、能够透过现象看本质，就是要掌握管理的规律，形成自己的管理风格。

管子曰：“治也者治心，安也者安心”，意思是说管理的成效取决于对人心、人性的把握，所以要找到人性的规律和管理的规律，建议认真研读一下斯蒂芬•罗宾斯所写的《组织行为学》（第16版）；而要形成自己的管理风格、提升自己的领导力和权威感，强烈推荐研读社会心理学大师西奥迪尼所写的《影响力》――他认为领导力的本质就是影响力，进而提出了提升管理者影响力的六个非常重要的诀窍，我认为，这些都是一个管理者必须修炼的关键。

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三是工作方式的转变。技术骨干主要是以本人的工作为主导，也只是对自己的工作成果负主要责任，“把自己的事情干好就可以了”。然而，成为管理者之后，就是以推动团队的整个工作为主导，要对整个团队的总体工作成效负责。工作的方式主要是计划、会议、沟通、激励、绩效管理和危机处理等，是要通过带领下属一起去完成任务。在这个过程中，从技术岗位转为管理者的人通常会犯以下几个典型的错误：

1.事必躬亲。认为下属的能力达不到自己的要求和预期，或者对下属的工作质量总是不放心，既不愿意花时间培养、又不愿意授权，什么事都揽在手上，弄得自己非常疲惫，同时员工也难以成长，管理者自己成了团队业绩的瓶颈。

2.不注重激励员工。由于技术人员关注品质、追求完美的习惯，对下属的工作总是只看到缺点和不足，常常批评员工的工作不到位；而员工做得再好，都觉得应该，久而久之，员工就觉得领导总是挑刺，从而产生抗拒心理。

3.缺乏沟通技巧。“管理即沟通”，管理的整个过程都需要沟通来实现。然而很多技术背景的管理者，精于专业而拙于沟通，他们往往沟通方式过于简单、直接，常常弄得沟通对象下不了台，以至于成为管理工作的障碍。

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