不管企业规模如何都需要补充新鲜的血液，所以正如案例中提到的好好培养才能发挥价值。但是对于中小企业来说，这不得不说是一个坑。一种是放养模式，任其自由成长，每次收割一茬，等到突出之后再重点培养，优点是成本低、可行性高，缺点是太缺乏针对性、效率低下；另一种是类似大企业的"传帮带"+轮岗，这种优点是见效快，成本高，缺点是因为人员的成长过快与职位晋升过慢的不匹配，极易导致人才的流失。
以上两种模式都有一个突出矛盾就是培养目标不明确，人力资源规划应该是与企业的发展规划相匹配的。根据计划目标进行进一步的细分，人员需求数量、渠道、员工素质模型（核心素质需要哪些）、岗位的任职资格标准（胜任标准、晋升标准）、人员的晋升通道（薪资及职位体系）、培训体系、绩效管理体系。所以这就是为什么永远是大企业在人才方面的投入不予余力，中小企业却总是望而却步，一方面是成本、另一方面是企业的管理及人员专业要求跟不上。
那么中小企业应该如何来做应届生的培养呢？
参照以上的考虑因素，做好企业的人力资源规划是第一步，从哪里来到哪里去，现状就是起点，目标就是终点，要做的始终是如何达成企业战略的目标。
第二步是通过绩效管理进行人员的优胜劣汰。好钢必须用到刀刃上。
第三步，才是骨干的核心培养计划。必要的培训从员工入职就已经开始，但不是一开始就花大力气去做毕业生的培养，只会吃力不讨好，必须符合企业自身发展规划的需要。
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