应届生培养的一点建议

作者喷嚏男 2017-07-05 16:18 1033

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人力资源如何为企业创造价值

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内容来自 2017-07-05 打卡话题

　　刚刚步入7月份，我们公司之前校招的应届毕业生也要入职了。在我看来，应届毕业生要价高，心气傲，还什么都不会，企业唯一看中他们的就是可塑性强，所以应届毕业生需要好好培养才能发挥价值。一般大公司都会采用师徒制通过"传帮带"来培养毕业生，但我们公司就是普通中小企业，如果让能力强的人带新人，又会占用他的本职工作，影响他的提成收入；如果直接给导师奖金，又不太公平；如果对导师进行考核，由于每个部门才分到1-2名毕业生，而且专业各不相同，也不知道怎么比较。
　　想问一下各位牛人，你们是如何看待和使用应届毕业生的呢?一个完善的毕业生培养计划应该如何制定和实施呢？

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我，经历过类似的情况。

如果HR们首先就抱着应届生们“心高气傲、要价高、不接地气”这样的观念，这次的管培生计划，可能就失败了一半了。

我所经手过的中小企业应届生培养过程中，常常会出现招不到应届生的情况。或者招过来的应届生都是最差的那一类，整个大学就是混过来的，作为一个工科生，连CAD都用不好的情况都有。既然是这样，我们还招应届生干嘛？

但很显然，一个公司无论大小，除了利润意外，内部人才培养应该也是必须作为第一要务的存在。从我所经历过的公司和了解过的公司来看，内生型人才才是能持续给公司创造价值的最优选择，而且价钱相较于外部招聘的人才来讲，薪酬上，有很大的优势。老板的思路也是直接影响公司人才培养的一个很重要的因素

关于中小企业培养大学生的方法，可能根据行业和公司性质都会有不同的策略。以制造业举例来说，应届生的最快成长方案，应该就是一线锻炼→质量、技术轮岗→考核定岗这三步法。每一步，都会有导师，这个导师的奖金，我个人认为是不应该发放的。而且，导师应该分为思想导师和技能导师两类。

一线的导师来源于一线的骨干人员或者班组长；技术、质量轮岗期间的导师应该是对应岗位的骨干人员，提前做好工作准备，将一些简单的事务性工作列举出来，交由新进大学生来做，然后带着他去处理一些实际问题，增长见识为主；考核定岗差不多应该是在6-9个月之后进行，部分公司是在一年后进行，这个可以根据企业实际情况来执行。

思想导师，应该是在管培生进入之前，就在全公司范围内进行选拔的。要求最起码的就是需要在公司具备一定的职务，最好还是内生型的人才，而且是对企业忠诚度较高，思想境界比较高的那一类人。可以一名导师对多名徒弟，其实也就是学习我党的方法，抓思想建设，给予引导和疏导。这样在应届生培养过程中，其实还是很有用的。

算了，不想写了。

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